制度与架构的保障
制度是保障内控工作顺利开展的基础，也是内控业务工作日常化、规范化的基础。2009年，深圳能源制定和发布的与风险管理和内部控制有关的制度共计5项，包括《内部控制建设》、《风险管理》、《风险管理监督与改进》、《风险辨识与评估》和《内部控制审计》。2010年，深圳能源还将根据《内部控制配套指引》的要求和相关的法律法规及集团风控业务实践情况，拟定《内部控制手册》、《风险管理手册》等相关制度，以期更好地指导企业开展风险管理和内部控制工作。
为了有力地推动风控业务的开展，在项目建设初期，深圳能源就成立了以董事长为主任的风险管理项目管理委员会，负责对项目进行统一领导和部署；并成立了以总经理为主任的工作委员会，负责协调推进集团风险管理和内部控制建设工作；设置审计管理部为项目工作办公室，负责该项目的日常协调和具体工作的开展。
对于将内控项目放在内审部门的这种架构设计，赖粤江表示，以风险评估为基础的内控流程的梳理是内控体系建设和优化的核心内容，而评估出重大风险业务、风险领域、关键控制点，以及重大设计缺陷、执行缺陷，则是内部审计的工作重点。没有系统的、完整的风险评估，内部审计也无法实现系统与完整。因此，以风险评估为基础的内控梳理，是以内部控制审计为主要内容的内审的基础；而内审也从检查评价的角度来促进完善企业的内控体系、督促内控措施有效执行，最终促进企业多方位目标的实现。
目前，深圳能源已经初步建立了三个层级的风险管理及内部控制组织架构和职责：
是各业务部门，负责日常的风险管理及内部控制活动。业务部门内相关人员负责其所管理的重要风险的内部控制、建设、管理和日常监督等工作。
是风险管理职能部门。由审计管理部设立相对独立的风控业务模块，承担风险管理和内部控制建设职能，拟定风险管理及内部控制的政策和制度，协调及敦促其他各职能部门行使各自的风险管理及内部控制职责，并且负责对下属单位的风险管理及内部控制工作进行指导、管理和监督。
是审计委员会和内部审计部门，负责风险管理及内部控制工作的独立稽核。
于困难中寻机遇
作为内控领域的先行者，深圳能源在诸多监管规范尚待完善之时，便发挥了特区的改革精神，尝试“摸着石头过河”，其遇到的困难可想而知。只是，他们总能以乐观、积极的态度，沉着应对风险，变困难为机遇。
由于内部控制工作需要大量的人员，并具备专业知识和丰富的工作经验，对于深圳能源来讲，短期内是无法实现的。对于这一新兴的业务领域，面对诸多全新的法规要求，深圳能源只能先借用中介来帮忙完成。不过，授人以鱼不如授人以渔，当下困境的解决之道还要从长计议。深圳能源在项目需求中就明确要求内控顾问在项目中实现知识转移，要求员工将暂时的困惑变成学习新技能新经验的最好时机。
此外，由于风险管理与内部控制的工作量非常繁重，项目建设期和后期的自我评价等工作量都非常大，这给深圳能源带来了不小的压力，当然，也为集团开展风控信息化业务带来了机遇。目前，深圳能源正在努力以信息化带动工作规范化和日常化，积极探索风险管理与内部控制检查的信息化试点工作，拟通过分段实施，最终实现对业务数据的自动采集，从而对一些重大风险进行动态监控，及时制定或自动触发预设的风险应对措施，提高风险管理的效率。
2010年4月26日，财政部会同五部委制定的《企业内部控制配套指引》出台；深圳能源也将继续选取6家企业进行风险评估和内控流程梳理，推进风控项目二期工作的开展。无疑，深圳能源已经走在了法规之前，并主动开创了一种个性化的内控运作模式。这一历时两年的成功经验，无论是对法规的进一步完善，还是对企业内控实践的进一步发展，都具有重要的参考价值与借鉴意义。
