当我们试图为深圳能源的内控工作寻找一个简洁而鲜明的注解时，深圳能源内审总监赖粤江认为，“提升”显然是再合适不过的了。近两年，随着相关法规接二连三的出台，内控成为经久不衰的热门话题。“几乎每个企业都在做内控，从会计与出纳职位的分离，到采购系统和销售系统流程的划分，企业日常运作中诸多细小的环节与做法，本质上都是内控，”在赖粤江看来，内控对于企业而言，并不陌生。然而，如果从程度上来看，不同的内控却存在着不小的差距。当我们从零星的、不全面的内控，发展到有体系、完整的内控时，企业才真正实现了内控的“提升”。
未雨绸缪的收益
当企业真正能体会到内控的需求时，内控工作就不再是单纯的“面子工程”了。当内控的大限如期而至，企业普遍感受到合规的压力之时，深圳能源却体会到了未雨绸缪的收益。
2008年初，在金融危机尚无明显迹象之时，深圳能源就已经开始考虑进行风险控制和内控工作的策划了。究其原因，赖粤江认为，公司高管层强烈的风险意识，企业管理进一步制度化、规范化、精细化的强烈要求，是深圳能源开展和推动风控项目最根本的原因，满足上市公司和国资局的监管要求是一个契机。
深圳能源集团作为深圳市主要的发电企业，近年来已经深刻感受到了来自燃煤、燃油及燃料运输等相关成本不断上涨所带来的风险压力，只要成本不停地上涨，利润就要持续被蚕食；市场价格波动得越厉害，企业经营累积的风险就越大。如何厘清、评估这些风险因素对公司未来发展的影响，并采用有效的手段对风险进行预警和规避，就成为摆在深圳能源管理层面前的一道难题。此外，随着公司不断地发展壮大，管理层也面临着新的发展要求。2007年底，深圳能源集团及其控股的深圳能源投资股份有限公司实现了整体上市，公司经营规模和综合实力都有了跨越式发展；与此同时，公司配合深圳市政府三项制度改革，公司机构、人员进行了重大的调整。
随着公司的整体上市，相关政府机构的监管要求也就成为了深圳能源必须严格遵守的行为准则。无论是2006年9月28日，深圳证券交易所出台的《上市公司内部控制指引》，还是2008年6月28日，财政部等五部委联合颁发的《企业内部控制基本规范》，甚至是2008年11月深圳市国资委出台的《深圳市属国有企业全面风险管理体系建设指导意见》，这些法规都有力地推动和指导了深圳能源的内控工作。
就这样，在客观分析了企业内外部的需求之后，深圳能源着手启动了内控项目，并尝试着将风险管理与内部控制梳理结合在一起，开创了深圳市国资委系统个性化、高效率将风险管理与内部控制融合起来实施的先河。
不打无准备之仗
在内控项目正式实施之前，深圳能源不惜花费几个月的时间和精力，进行前期的准备与调研。
从2008年5月开始，深圳能源审计管理部就组织了专人耗时一个多月，深入到已经实施或正在实施风险控制和内控项目的部分知名企业中进行调研，充分了解这些企业在项目实施过程中的重要经验和教训。
而在深圳能源内部，为了风险管理的顺利实施而开展的风险评估也在如火如荼地进行。风险评估是风险管理的第一步，也是非常重要的一步，因为只有知道了重大风险在哪里，才能给予足够的关注，进而寻找对策降低风险。一般来讲，评估的方法有访谈、问卷调查和现场打分等，通过这一系列评估过程，深圳能源确定了12个重大风险和10个重要风险。
对于项目实施重点的确定，深圳能源遵循这种以重要业务为突破口，以点带面，分期推进的过程。
在前期调研过程中，有一项工作至关重要，它将影响到今后整个项目的实施，那就是咨询中介的选择。结合深圳能源的实际经验，赖粤江表示：“企业在请中介之前，一定要非常清楚自己需要的是什么，然后按照自己的需求去寻找最适合自己的顾问。”
具体到中介的选择标准，深圳能源要求对方必须具备以下四点：1.具有国际性背景或在国内的行业中处于领先位置；2.在大型上市公司中具有类似的经验；3.团队结构和背景经验丰富；4.对深圳能源相对熟悉。
