资金集中管理是财务集中制的核心内容与关键环节，也是构筑企业集团集中式财务管理体系的基础和重点，更是提高企业集团管理水平和管理效果的重要举措。笔者在此对企业集团资金集中管理的实现形式作简要介绍。
目前，国内企业集团资金集中管理范围主要局限于人民币业务，外币业务因国家外汇管理限制暂时无法集中，个别大型企业集团也逐步将票据业务纳入集中管理的范围。根据当前企业集团尤其是中央企业集团的管理实践，资金集中管理的主要实现形式为：
1.资金集中监控系统。资金集中监控系统是采用技术手段搭建一个跨银行跨区域的资金集中监控平台，具有指标查询、收支监管、信息反馈等功能。企业集团不干预成员单位的资金管理，在资金使用上给其较大的自主权，使其自主安排资金总量。集团通过资金监控系统对成员单位的资金借贷规模和负债比率实行严格控制，以降低成员单位的负债风险和金融风险。资金集中监控系统的运行提升了监管层次和信息化手段，实现了对集团整体资金运行的全程监控。但资金集中监控系统仅是资金信息集中而非真实流量的资金集中，不能发挥资金集中规模效用。因此，该系统主要适用于：企业集团资金集中管理的初级阶段；因股权分散及监管机构要求，大股东不能占有上市公司或小股东资金，企业集团无法对该部分成员单位资金进行流量集中的情形。
2.共用银行集中账户。共用银行集中账户是借助电子银行网络系统，构建企业集团母子公司同一个银行归集账户。集团母公司开设资金集中账户，用于归集各子公司的资金，对子公司银行账户实行统一管理。各子公司原则上只允许开设一个账户，实行备付余额管理，即建立子公司银行存款超额上缴、缺用拨付的资金自动缴拨系统。当账户余额超出备付余额时，将多余款项上收至母公司资金集中账户；当账户余额低于备付余额或临时用款额度大于账户余额时，以子公司在母公司资金集中账户的存款余额为限，将缺少款项下拨至各成员单位基本账户。不允许子公司透支使用银行资金。母子公司共用银行账户实现了集团内资金统一归集及调剂使用，降低了资金归集成本，但因为企业集团无偿占用了成员单位资金，不利于调动成员单位的积极性。因此，该资金集中形式主要适用于集权制管理模式下企业集团、下属成员单位个数不多且均为分支机构或全资子公司的情形。
3.内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入集团内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为集团和成员单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行缩短了资金的结算时间，提高了资金使用效益，并与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，但增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。因此，内部银行主要适用于具有较多责任中心的企业集团。
4.结算中心。结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，其本质上类似于企业的“内部银行”。结算中心对发扬集团整体优势、加强资金管理、提高经济效益都有着较大的作用，但因为没有金融许可证，所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖较多，增加了额外的管理工作和运行成本。因此，结算中心适应范围与内部银行基本一致，但是保持多级管理机构的大型企业集团可设立两级、三级或更多级次结算中心。
5.财务公司。集团财务公司是以企业集团为主出资组建，作为企业集团的子公司而设立，并经人民银行批准，专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构。财务公司的主要功能为信贷管理中心、结算中心、筹资中心、投资中心及中介服务中心。财务公司可以为集团企业提供融资、投资、结算等全方位的金融服务，但因为设立程序复杂、成立条件较高、审批程序繁琐、运营成本较高等，财务公司一般适应于成员单位较多、多级管理机构的资金密集型的大型或特大型企业集团。
6.财务公司+结算中心。财务公司+结算中心是根据企业集团的特点充分利用两者的优势对资金进行管理，既强化了企业集团集中资金管理的力度，又充分发挥了对外融资的渠道。因此一些有条件的大型企业集团，可以采取财务公司与结算中心并存的结构设立方式，财务公司侧重利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。但财务公司与结算中心并存增大了管理及运营成本，不太符合成本效益原则，即使实行一套班子两块牌子也不一定达到预期目的。因此财务公司+结算中心适应于成员单位众多、管理层次较多、资金密集型的特大型企业集团。
