我们的成本管理理论，诸如标杆管理、目标成本管理、定额成本、作业成本，还有基于价值链视角提出的战略成本管理等，其考察的范围仅限于材料、人工、税金、动能、利息、保险等支付性成本，而没有考虑企业经营面临的机会成本、风险、员工的创造力等非支付性成本，考察支付性成本时，也多是把各项因素分解开来，孤立地分析。
现实经营中，各成本因素间是存在依存互动关系的，比如对某些夹具、模具的支出，可以给企业带来生产率提高、材料利用率提高、质量改善、员工操作安全性加强等多维度的综合性效应；工效学研究表明，适当增加作业环境的照度，有利于提高劳动生产率；合理的耗材消耗水平，有助于降低装备的维修费等等。
我们所忽视的非支付性成本因素往往能对企业产生根本性的影响。我们最大限度地压缩利息支出，可能会增加企业的支付风险导致现金断流；零库存管理在降低仓储费和利息费用的同时，也会增加生产组织的风险，导致市场失败；过度精简的岗位编制、严紧的环境，会限制员工创造力的发挥；成本管理过于强调对现有行业和产品的一种对内的关注，可能会忽略了对外部机会的把握，从而丧失调整业务、开创变革的机遇等等。
具备平衡智慧的成本管理，不仅要综合考虑支付性成本各因素之间的依存互动关系，还要把非支付性成本因素纳入管理视野。
平衡控制力与灵活性
“一管就死，一放就乱”，是我们大多数企业在管理上的困惑，成本费用预算博弈是企业中普遍存在的现象。由于信息不对称，各职能部门和业务单位都有为本单位争取预算指标的动力。只要有预算，花起钱来理直气壮，年末突击花钱的现象比较常见；没有预算了，也就有了不开展相关职能或业务活动的理由，把压力推向成本管理部门。成本管理部门严管也不是，宽放也不是，只好周期性地一管一放。
要使成本管理严宽相宜，平衡好控制力和灵活性的关系，须同时从两方面来剖析这种管控关系。就管控手段来说，我们大多数企业都是大型的机械化结构的组织，主要依靠制度和规范来管控企业，是一种对控制着迷的组织，强调“宁可牺牲结果，也要成全手段”，也就是说，我们的管控手段强硬且僵化。同时我们民族有着悠久的“上命不可违”的传统意识，官僚政治在组织的权力结构中处于不可替代的核心地位。借用营销中的“桶理论”来比喻，在管控的桶中，我们装了官僚科层这块大石头，也装了制度规范这些小石头，但都是坚硬固化的，总有些空隙难以填满。如果我们再装进沙子（比喻更细节性的规范），整个桶会超重，如果我们倒出些石头，空隙又过大。问题的解决不在于装进或倒出砂石，而在于我们要尝试换一种思路，用水来填充。水是至柔的、可渗透的，可以填满桶所有的空隙而不致超重。“水”即企业的意识形态，诸如价值观、愿景等，是一种聚合的力量，一种内在化的管理手段，没有具体的条款却又无所不在。
如果我们能在整个企业内真正树立成本意识，用成本意识引导员工的行为，就有望实现“放而不乱”。就影响管控的主体来说，作为机械型组织的员工，不论层次高低，普遍存在的是一种工具理性，而不是对组织的内在承诺感，“大家都是出来混口饭吃的”，这句话把这种心态揭露无遗。工具理性的主体，在企业管控压力和自身欲望的驱动下相机抉择，不是袖手旁观就是斤斤计较，能不出现“一管就死，一放就乱”么？如果我们能借助在员工维度的建设，增强员工对企业的承诺感，让他们理解什么是对企业有利的事情，跟踪评估反馈资源使用效率情况，引导他们积极主动地履行职责，将有助于实现“管而不死，放而不乱”。
某企业引入一高级专业人才时，非正式承诺其享受一定行政级别的待遇，后该专家到财务部门报销与该行政级别相对应的费用时，遭到会计人员的坚决拒绝，遂向总经理申诉，总经理怒斥该会计人员及财务部门“事难办、脸难看”。把这件事放在典型的机械结构组织中考察，我觉得会计人员的行为无可指摘，因为专家不能证明其符合正式制度规范的报销条件，会计人员无权逾越制度受理。但是，会计人员的行为也是不值得肯定的，既然公司的价值观指向重视专家人才，会计人员在交涉过程中应保持必要的委婉和尊重，积极为专家解决问题。这个事例印证了前文所述的观点：意识形态这种软管理手段和员工的承诺感对于成本管理非常重要，是正式制度不可或缺的重要补充。
结合财务信息与现场信息，综合事后与事中控制
一个务实的成本管理体系，不可能仅仅依赖财务部门事后提供的综合信息，通过“秋后算账”的考核手段来实现管理目标，而必须像全面质量管理一样植入生产经营全过程，发动全员参与管控。一线作业员工需关注、记录并及时反馈现场发生的成本信息，诸如“定位不准，加工报废零件1个”之类生动的信息。工艺技术人员、装备管理人员、成本管理人员和作业人员等可以组成一个类似QC小组的组织，对现场信息进行深入分析，在考虑各因素因果互动关系的基础上，找出事情的根本解决之道，提交企业经营者决策，然后积极采取改善行动。
成本管理绝不是坐在办公室里通过管理信息系统玩的抽象、肤浅、表面化的数字游戏，必须要有现场务实的精神，才能把前面谈到的各种管理思想和原则落到实处，这是关键。
综上所述，成本管理需要经营者既从原理、原则的高度把握，又深入现场、现物、现实具体分析落实，运用平衡的智慧，把技术分析和整体判断完美地结合起来。
