随着你在公司内部发挥更重要的作用，经验丰富的执业者所需掌握的技能也变得更加多样而且更加复杂。在这一阶段，对领导力发展非常关键的硬技能和软技能变得难度更高、更具挑战性，但同时又是晋升所必要掌握的。展现应对难题的高水平且娴熟的技能，将会让经验丰富的执业者向实现财务领导力的最终阶段迈进。在发展的这一阶段，成长的最重要方面就是：（1）跨职能影响技能（2）流程管理（3）企业风险管理。
当然，影响技能发生在这一连续体的各个阶段，但是这一阶段可能对于实现组织目标具有最重要的价值。管理会计不再在“后台”算数，而是跨职能团队的一部分，并经常是这一团队的领导。跨职能团队关注战略规划（所有职能领域），包括企业资源规划(ERP)/客户关系管理(CRM)的执行（信息技术(IT)/信息系统(IS)职能领域）、评估新的市场营销项目、顾客终身价值（市场营销职能领域）等等。
流程管理的定义是把公司的方方面面都与顾客的期望和需求相联系的方法。展示对流程管理的精通将有助于提升业务效率和业务成果，这对个人以及公司在提高总体竞争力方面都有益处。从业务供应链的角度思考如何实现目标就是流程管理的一部分。
企业风险管理是当今管理会计专业最迫切需要且最重要的能力之一。娴熟掌握全球认可的风险管理原则将有助于指导公司识别并管理风险，以尽可能避免事故的发生；此外，还能引导公司获得积极辨识新机遇的能力。
建立硬技能和软技能的基础、扩大他们的影响范围、并赢取同事的信任，将会让经验丰富的执业者为迈向我们财务领导力职业连续体的下一阶段——高级管理者做好准备。
高级管理者
就制定和执行公司战略而言，或许只有最高层的财务专业人士才能真正参与到制定公司战略的过程中，尤其是在那些较大规模的公司里。一旦担负起这样高层的责任，就是时候该考虑怎样从财务专业人士的角色转换到全面的财务业务合伙人的角色了。
为了实现这一目标，高级管理者必须：（1）在股东和客户关系方面很能干（2）成为变革管理者/促进者（3）了解兼并与收购、新市场和产品开发的方方面面。同样的，在某种程度上，所有这些能力都可以在职业连续体的早期开始培养，而且可以说，这些只是成为一名受人敬仰、有价值的高级管理者所涉及的“入门仪式”(“rites of entry”)的一部分。
要实现长期股东价值，关键是要与股东和客户维持持续且开放的沟通渠道。要培养这种关系，就必须要定期举行会议来了解各方的需求和考量，确保实行了恰当的业务流程来满足他们的预期。在今天这样经济动荡的时期，透明度和信赖度是建立客户和股东信心的核心所在。与包括客户和投资分析师等公司以外的人士沟通，经常可以巧妙地将透明度、“讲真话”和保护公司机密信息同时实现。
考虑到他们与投资者的沟通渠道、对企业财务资源的控制和对业务的广泛认知，首席财务官们今天较以往任何时候都有更多的机会成为企业变革的促进者。通过运用你逐渐增加的影响力来抓住这一契机，并通过应对市场新的现实需求来推进积极的变革。成为不同战略选择的裁决者。引领公司前进！
高级管理者需要更多地关注全局情况、“面向市场的”活动（兼并与收购、新市场和产品开发）与“内部产品”活动。高级管理者在兼并与收购、开发与评估企业的市场新机遇方面发挥领导力，然后他们引领新产品的开发以使这些机遇变为现实。
首席财务官团队
当今不稳定的市场环境对首席财务官及其团队进行了重新的定义。标准模式发生了转变：曾经对首席财务官的最低要求，如交易过程、截止过户、合规及内部控制，现在都需要首席财务官们全面负责，因为作为业务合伙人，他们对业务决定有着关键的影响力。
最后，公司的战略要想取得成功，公司内部各个层级的会计和财务专业人士需要了解，他们的日常工作活动能够怎样促进战略的执行，以及怎样通过流程改善和新的建议来加大在这方面的贡献。在展示硬技能和软技能方面的才能的同时，我们必须认识到团队合作以及在财务流程中与他人合作的重要性。将这些结合在一起，就能确保你成为一名真正的财务领导者。
职业旅程
财务领导力已经成为财务专业人士的关键、必备且核心的才能。但是一定要记住财务领导力并不仅仅局限于公司高层（如首席财务官或总监）：我们寄希望于整个首席财务官团队来在这越来越复杂的全球市场环境中，将公司的业绩提升到更高的水平。专业成长的核心就是在成为一名成功的财务领导者所需掌握的技能与经验方面处于领先地位，同时不断寻求拓展、提升自身技能的方法与渠道。掌握这里所讲的这些技能，将会在你成为一名成功的财务专业人士和战略业务合伙人的旅程中助你一臂之力。
