当金融危机带来的恐慌慢慢散去后，越来越多的中国企业开始走出国门参与并购，从而形成一股并购潮。已经成功收购英国锰铜控股（ＭＢＨ）的吉利控股集团（下称“吉利”），正是其中的一员。
日前，吉利副总裁兼财务总监尹大庆在北京国家会计学院主办、《中国会计报》协办的2009年会计高层论坛上对我国企业ＣＦＯ应该如何应对这股并购潮，发表了自己的独特看法。
弄清西方企业的财务管控体系
在尹大庆看来，要参与海外并购的ＣＦＯ们，首先需要弄清楚西方企业的财务管控体系。
“首先是内控体系。几乎所有海外企业的内控体系都是由财务总监管理的，如果我们对所收购的海外企业的内控体系不熟悉，就没办法管理这家企业。”尹大庆说。
参与了多个海外并购案例后，尹大庆发现，很多海外大企业的预算非常随意，这是因为这些企业是高技术、高附加值或资源垄断型、技术垄断型企业，利润非常高，费用非常宽松。这些都要求ＣＦＯ们要为所收购的海外企业设计一套适度的绩效考核方案，要将预算等费用管紧。
在具体会计业务上，尹大庆提醒ＣＦＯ们要注意了解海外的包括会计准则、上市规则等在内的各种规则。
“比如，目前美国的会计准则和国际会计准则就不完全一样。ＣＦＯ要对不同国家、不同地区的准则进行合理的判断与采用。对不同资本市场管理准则的学习和遵循也同样重要。”此外，尹大庆还特别提到，ＣＦＯ要对被收购企业所在国的财税法规了然于胸，“国家支持的一些业务或公司，对其所获得的政府补贴等政策都要予以详细的了解。越是在市场经济成熟的国家或地区，他们对每一个行业的支持和补贴越透明。
比如在澳洲，对海外的技术性的投资，如建立研发中心，最多给予总收入19％的优惠，如果是制造业，每年最多补贴5％的研发费用。”“当然，了解所收购企业的财务部门是如何分工的，对ＣＦＯ们来说也很重要。”尹大庆补充道。
慎选财务管控模式
对于ＣＦＯ来说，参与海外并购时如何选择财务管控模式是一项艰巨且细致的任务。曾有ＣＦＯ发出过这样的感慨：“西方企业发展历史与中国企业不同，如果我们选择了错误的财务管控模式，对于我们的企业来讲，无疑是一件最坏的事情。”对此，尹大庆和ＣＦＯ们分享了三种并购中的财务管控模式。
首先是集团的管控模式，即全部业务环节、整个供应链由集团集中管理。这种财务管控模式会导致集团的权力非常大，管得非常仔细。尹大庆强调，这种模式常用于产品相对简单的公司。“比较大的集团可以采取事业部责任管控模式，有的做ＳＢＵ（ＳｔｒａｔｅｇｉｃａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＵｎｉｔｅ，即战略事业单位），在将企业按业务类别划分为不同的战略单位之后，再把责任落实到责任单位进行管理，有的也将企业按照地区进行管控，或者进行交叉管理。各种形式都会有，这要看公司规模的大小和选择。”尹大庆说。
如果所并购的企业拥有子公司或者分公司，一般可以选择实行利润中心或者成本中心等管控模式。“这些管控模式一般都是在ＥＲＰ里实现的，管理方法也会经常更新。”由于海外企业的资本往往比较充裕，并且背后会有投行等参股而不参加管理的支持，这就产生了合资管控模式或者合伙人管控模式。而因股东参与程度不同，合资管理的具体事宜也需视情况确定。
“ＣＦＯ选择管控模式时，一定要按照自己的经验，在有能力、有人才的基础上去做这些事情，不然就相当于将自己的资产交予他人管理。”尹大庆提醒道。
ＣＦＯ在并购中该如何扮演自己的角色
在企业并购过程中，ＣＦＯ们该怎样扮演自己的角色、体现应有的价值、及时规避并购风险等，是不少没有参与过并购案例的ＣＦＯ们心中的疑问。对此，尹大庆也分享了自己多年的经验。他将ＣＦＯ在并购中的角色扮演分为5种：做知彼的“探究者”：要做到知彼知己，ＣＦＯ就需要各类专业顾问的协助，如财务顾问、法律顾问、并购顾问。在尽职调查中，要尊重顾问，但不能依赖他们。
做资本的“设计师”：资本需要设计，这应该是ＣＦＯ的本质工作。不同的控股方式、不同的财务管控方式的收益不同。非常精巧的资本设计是成功并购的一半，设计不好的并购会发生问题。
做项目的“建言人”：每一个项目都离不开财务的专业知识和今后财务对其持续的管理和支持。ＣＦＯ在知己知彼的前提下，要利用自己的经验和判断，对这个项目收购后的营运敢于向企业管理层提出建议。
做多赢的“谈判手”：ＣＦＯ要学会从枯燥的谈判中寻找乐趣，不要总是想着自己赢，要促成多赢的局面。要满足出售人或者托管人的基本要求，还要照顾行业上下游的利益，让技术和业务得以持续开展。此外，还需适度考虑当地政府的要求，对地方有财政贡献，政府自然会支持你。最后，还要给予被收购企业原管理层一定的激励支持。
做秋后的“收获者”：在项目并购中，ＣＦＯ始终是参与者和支持者。
这样的话，项目才能走出一条理想道路，而不是走老路或者是回头路。
而在项目结束后，ＣＦＯ也会发现，自己也是收获者，自己的眼界拓宽了、个人胸怀也扩大了，而且中国收购方和被收购方的协同效益得以实现，最后还促成了公司的进一步发展和壮大。
