（1）预算设置支持企业常规预算和专项预算编制，对公司全面预算管理的规章制度和生成的基础数据进行整顿，使整个公司原来各部门组织数据、各自为政、相互独立的情况得到全面改善，基础数据可以被所有部门和应用领域共享。
（2）预算审批利用实时信息系统，实现了预编制预算和最终下达预算信息在不同管理层面和责任中心间的上报或下传，审批环节支持即时的历史信息对照查询和比较分析，预算编制流程透明、责任明确，加强了管理层的决策依据，并最终形成符合企业整体经营目标的全面预算方案。
（3）经审批流程形成最终下达的预算数据，通过实时数据交换组件包实现自动的数据传递，准确设置到SAP/R3系统的费用、投资和资金支付等控制点，与各业务部门的实际业务形成实时联动。利用ERP强大的数据库资源实现了预算审核与分析、预算与实际结果对比分析等功能，并通过图形化以及鼠标拖拽对数据进行穿透查询、处理、分析。
（4）在预算控制方面，通过资金支付系统结合SAP/R3的控制功能，达到资金集中管理和统一调配，实现了资金使用和现金流的控制。
2．资金支付控制。在资金支付控制系统中，有以下几个控制环节：一是资金支付实行网上审批。各下属单位需要支付款项时，首先在系统中提出付款申请，提交单位主管进行审核，审核通过后提交公司财务部进行审核。当有任何一级审核不通过时，就将付款申请单退回付款申请单位的录入员。当所有的审核都通过后就可以进行支付，系统将自动生成相关凭证。当预算金额不足无法进行支付时，付款申请单就无法填写。只有手动追加预算成功后方可继续申请支付。这样就可以很方便地对资金支付预算进行控制。二是收支两条线管理。各下属单位在网上可以完成汇票的上交、领用，能实时反映各二级单位的货款回笼情况、现款和承兑汇票的回笼比率，提前预知是否存在资金缺口或富裕。各个单位还可查看本单位每天的资金进出情况。三是融资管理。实现了现款和票据融资管理，可完成汇票的登记、托收、贴现等，以及企业已开出汇票的管理。实现了融资台账管理，可完成银行借款、银行承兑汇票、商业承兑汇票的管理及贷款到期报警设置。四是内部借款管理。实现了巨化股份对下属企业的贷款管理，包括贷款业务处理、贷款到期报警设置、资金计息等。
3．财务指标分析预警系统，包括盈利能力分析、营运能力分析、偿债能力分析和增长能力分析四方面内容。针对不同的需求特点提供相应的解决方案，充分应用IT工具，对明确的、重复的分析需求，最终用户鼠标一点就可生成相关的分析图表；对临时产生的分析需求，关键用户通过图形化的方式可自定义实现。通过多维数据库旋转、切片、钻取、维度切换、WHAT-IF等手段进行分析，使管理人员能够将主要精力从“手工劳动”生成分析报表中转移到应用先进的手段去发现问题、解决问题上来。通过预警危险，管理者可及时防范并考虑各种对策的可行性，为公司领导的决策提供第一手的信息资料。
4．营销管理控制。巨化股份全面引进信用管理机制，先后制定了《全程信用管理规程》、《年度授信控制计划》等一系列管理制度，从事前、事中、事后三个环节对应收账款实行有效的风险控制，并定期对信用控制计划实施情况进行检查。通过建立应收账款账龄分析制度、与客户定期核对管理制度，实时监控应收账款变化情况，对潜在的风险及时预警。结合ERP系统的计息功能，在营销部门试行应收账款计息的内控考评机制，即对产品从出库开始，到货款收回前的整个销售实现过程中，因业务员超信用期限、超信用额度赊销形成的资金占用，将按同期银行贷款利率计息。利用ERP对应收账款实行计息的创新理念,在实际工作中对应收账款的回笼起到了有效的控制作用。
5．项目投资控制。对于企业中的项目投资控制，实行厂长（经理）责任制，将投资项目主要负责人（班子）年薪的30%～40%与投资实际支出总额挂钩，发生超投资项目即考核相应主要负责人，并按规定比例扣减年薪。投资项目决算引进外部监理和中介进行决算审计来加强控制。且在项目实施后，对运作1～3年的项目建立项目后评估机制，即对原来的项目决策再做一次实际运作的考评，并适当体现在年度考核中。此外，还对重大事项引入责任人风险抵押制。采取这些方法后，公司近3年来在风险投资、短期投资等项目上均取得令人满意的成果。
