ERP成功上线的企业都是在与本企业的管理需求、管理特色和管理文化经过相互磨合、碰撞后，才最终达到协调运行的结果，至于如何在ERP系统环境中进一步加强内部控制，则需要企业管理人员在管理实践中继续创新。笔者试图通过浙江巨化股份公司（以下简称巨化股份）的实践经验来阐明该问题。
一、巨化股份ERP项目的实施
浙江巨化集团公司（以下简称巨化集团）是一家有近50年历史的国有独资化工企业。2002年，作为由巨化集团独家发起设立的上市公司，巨化股份第一批ERP项目正式开工。2003年2月通过验收。通过第一批两家单位的实施，巨化股份既获得了实际应用的经验和教训，也培养了自己的专业服务人才。同年5月，巨化股份正式决定上马ERP项目(应用SAP公司ERP/R3系统)。由于巨化股份集中了巨化集团最优质资产的子公司，同时也集中了多个复杂的产品链，生产过程和成本核算过程都相当复杂，因此在实施过程中面临着如何将ERP软件与化工流程制造相结合，应对化工企业的特殊需求以及咨询公司无法胜任等多方面的挑战。在ERP项目的实施过程中，巨化股份的主体思路是：不单纯上马一套软件，而是要充分体现和固化一套符合企业实际情况、先进适用的管理思想（包括内部控制思想），结合相互牵制原则、协调配合原则、程序定位原则、成本效益原则和层次效益原则，通过ERP系统来完善内部控制制度的建设。
从第一期开发CI（会计）、FI（管理会计）、SD（营销）、MD(供应)、PP（生产）以来，巨化股份首先在增强企业基础管理、规范业务流程、提高企业综合管理水平方面取得了初步成效，理顺了基础数据，统一了不同部门间多套编码问题，解决了各分、子公司间的对账口径问题；增强了与业务部门和分、子公司间的信息共享。同时充分利用ERP系统，实现了企业全面预算与控制。公司于2006年继续开发第二期，增强控制的延伸触角，即在全面预算、内部银行、合并会计报告、高层管理经济指标的预警查询系统等方面进行全面控制，这些举措有利于信息技术在一定期间对业务和授权级次的渗透、固化。通过ERP系统建设，加大了制度实施的有序性和程序性，使内部控制轨迹清晰，有利于事后的审计评价，提高了内部控制的技术含量，进一步推动了内部控制机制在公司内部的完善。
二、巨化股份通过ERP加强内部控制的方法
1．全面预算管理控制。企业的全面预算管理通过对企业整体运作的全盘计划，准确地分析各职能之间的互动关系，抽丝剥茧，将企业运营的全貌展现在管理者面前。企业预算（计划）是实现管理的计划、控制和决策三大职能的重中之重。企业运营时，通过ERP反馈回来的真实数据，与预算计划数据进行比较，可以揭示问题的症结，使管理层能进行及时调整，这就是控制。管理者通过前瞻的计划预警危险、及时防范，考虑各种对策的可行性，择其善者而为之，这就是决策。而通过ERP系统支撑公司全面预算管理能够向企业管理者展示前瞻性的、及时的、动态的企业全貌，同时成为加强企业控制和决策的科学依据。
2001年，巨化股份引入全面预算进行管理创新。巨化集团给予高度重视，成立了以董事和总经理班子为主要成员的预算委员会，下设以财务部门和业务部门共同组成的预算办公室，建立了统一的全公司的预算管理系统，并与考核挂钩。同时推动ERP系统的应用，作为信息处理的重要工具，提高了预算管理的效率。经过几年的实践总结，确定了以经营预算、现金流量预算为总量控制，以收支两条线作为过程控制的全方位的专业预算。严密的预算控制体系与授权批准制度的建立，使“有预算才有支出”、“有授权、有审批”的预算控制观念形成了规范，全面预算工作已深入到公司生产经营的全过程。通过强化收支两条线管理，全面监控各单位的财务收支，确保了公司资金流转快速、高度集中，从而提高了资金使用效率，公司近3年的每股现金流量也一直保持同行业领先。
在这一系列内部控制、管理推进的过程中，ERP系统的应用与联动发挥了积极作用。自该项目启动以来，结合企业实际情况而提升出来的先进管理流程、管理方法、管理技术和管理理念，经现代IT技术固化成型，在规范业务流程、增强企业内部控制、提高企业综合管理水平方面取得了很大成效，巨化股份针对实际工作，还创新了内部控制与ERP建设之间的联动。在预算、收支两条线、授权审批、支出监控、审计论证、建议完善等方面取得了开拓性成果。
