在激烈的市场竞争中，企业必须协调好内部资源的有效利用，为此建立、健全自身内部控制制度就显得尤为重要。本文拟通过对青岛啤酒内部控制制度中的内部业绩评价和内部监督两方面的比较分析，以期找到改进和完善企业内部控制制度的路径和方法。
一、青岛啤酒的内部控制制度
1．内部业绩评价。内部业绩评价作为企业内部控制体系的重要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位或者较高级管理层对下级管理层的评价。青岛啤酒2001年年报显示当年的净利润为10 289万元，与预计实现净利润17 051万元尚有一段不小的差距。庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组青岛啤酒管理模式迫在眉睫。2001年年底，青岛啤酒决定采取以EVA为核心的管理重组方案，建立起一个更加合理、科学的激励与约束机制。
（1）以EVA为中心的目标管理体系。应用EVA意味着要改变整个公司的管理机制与行为。在财务方面，要求整个财务体系要按照EVA来编制财务报表，以改变公司用于表达财务目标的方法多而乱的局面。同时，EVA为决策和营运部门建立了联系通道，也为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。
（2）EVA与年薪制挂钩。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。以EVA为中心的激励制度的建立，弥补了青岛啤酒现有的年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，避免了企业总部和内部单位之间目标不调和现象的发生。同时，因为资本成本直接和管理者的收入挂钩，他们将更为精明审慎地利用资本。
（3）组织结构改革。青岛啤酒撤销了原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部—“青岛事业部”，这意味着青岛本地几个企业的直接经营权将从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离，使青岛啤酒“总部—事业部—子公司”三层管理架构更条理化，改变了机构臃肿的情况。
EVA绩效评价的实施在青岛啤酒成效显著，公司的净利润由2006年的4.35亿元已经增加到了2007年的5.58亿元。事实上，对青岛啤酒来说，引入EVA更多地被认为是引进了一种新的管理与价值理念。如果EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励制度将使公司的企业文化发生深远变化。在EVA制度下，所有财务营运功能都从同一基础平台出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的标准渠道。EVA也为决策部门和营运部门建立了联系通道，并将根除部门之间互有成见、互不信任的情况。
2．内部监督。笔者将从股东监督和董事会监督两个方面来探讨青岛啤酒内部监督机制的有效性，这里将青岛啤酒内部监督机制的有效性分为股东监督机制有效性和董事会监督机制有效性，并定义了相应的间接度量指标（详见表1）。以青岛啤酒当年的年报为主要依据，参照证券之星等相关资料，根据表1中各监督指标的操作定义，对青岛啤酒进行具体测算（详见表2）。
2000～2007年股东大会次数（RMN）、最终控股股东属性（FSC）两个指标整体呈显著增长趋势，可以看出青岛啤酒股东监督机制有效性改进程度比较明显。具体而言，青岛啤酒股东越来越重视通过直接参与股东大会监督经理行为，SMN从2000年的1次增加到2007年的3次；FSC的比值也由2000年的0.43变为2007年的1.08。然而，不能忽视的是，青岛啤酒股东大会出席股份比率（SMPR）却一直徘徊不前，甚至有明显的下降趋势。这说明，青岛啤酒股东大会主要是大股东的参与，中小股东仍然在事实上缺乏动力参与内部监督。因此，改进股东大会的议事方式，提高股东大会最低出席股份比率，是青岛啤酒进一步提高股东监督机制有效性的重要途径。
