失败的教训
1. 对系统功能要有合理的预期。第一次上SAP的公司都容易把SAP想象成无所不能的系统，希望一步到位、一劳永逸，于是把所有管理提升的想法都一鼓脑地扔给项目实施团队，要求其在系统设计中予以考虑。事实上，这样做无异于拔苗助长，欲速而不达。因为，项目实施的资源和时间通常是有限的，要用有限的资源和时间去实现那些自己可能都未必想得很清楚的管理需求，很可能会造成企业最基本的管理需求因为投入不足而考虑不周，最后因为舍本逐末严重拖累项目的整体效益，同时也使整个实施团队陷入泥沼。因此，正确的做法是要把企业提升管理的需求按轻重缓急进行整理，分阶段实施。在向实施顾问提出系统功能开发需求时最好有领导把关，仔细审核，按需求缓急认真排序。实施顾问并不清楚企业的管理需求，他们只能根据公司提交的需求缓急来安排项目的开发顺序。如果企业自己在提交项目需求时没有经过成熟而充分的考虑，就会造成顾问宝贵时间的浪费。笔者在此次项目中就犯了这种错误，一些程序在顾问辛辛苦苦开发后实际工作中却使用很少，但是这些程序的开发挤占了顾问大量的时间，一些最基本的系统功能由于没有足够的时间去加以完善，最后只能再追加资源进行开发。
2. 要充分重视项目设计阶段的投入，包括时间和人员的投入，尤其是资深业务人员的投入。资深业务人员是公司的业务骨干，让他们投入项目会使系统设计少走许多弯路。但同时他们的投入无疑会在一定程度上影响公司正常业务的开展，因此公司在决策是否让他们投入项目开发时通常容易有所保留。但实际上，此时的一点保留看似确保了公司业务的正常发展，但由于这些业务骨干未能充分参与系统设计，系统设计上很容易出现问题。而此时再来解决设计中的问题，付出的成本往往要增加好几倍，实在是得不偿失。这个错误笔者已经犯过，希望后来者能够引以为戒。
SAP系统成功实施的影响
此次SAP系统的成功实施使公司管理水平有了大幅度的提升，具体体现在：一是由系统根据业务触发的业务工作自动生成财务数据，不仅确保了业务数据和财务数据的一致，而且由于数据共享，大大减轻了财务人员核对数据准确性的压力。二是总部直接能看到分支机构所做的每一张凭证，加强了总部对分支机构的财务管理力度，降低了财务报表做假的风险。三是由系统自动汇总各分支机构数百张报表并生成系统合并报表，工作效率和工作质量都明显提升。四是公司对业务采取单元一体化的矩阵式垂直管理系统，借助于SAP的BW子模块（Business Information Warehouse，商业信息数据仓库），公司能够实时获取单元整体的经营信息，而且通过BW的数据挖掘功能，总部能够从单元整体经营状况直接穿透到具体公司的某个具体产品的销售明细，极大增强了总部单元一体化的管理力度。此外，SAP系统的成功实施还使得公司在业务流程再造、内控制度建设、优化资源配置等诸多方面都取得了长足的进步，为公司实施下一步的战略转型打下了坚实的基础。
