2006年1月，笔者所在的中国石油国际事业有限公司SAP系统在经过半年时间并行后开始独立上线运行，初步获得成功。在经过一年多时间的反复磨合和调整后，目前系统各项功能运转顺畅，基本实现了上线时的各项预期功能。在参与了整个项目的设计与实施，并作为推进项目进展的一个关键用户亲历诸多环节后，笔者有很多感慨与收获，在此仅就个人体会最深的几点拿出来和大家分享。
成功的经验
1.实施SAP决不是单纯的财务系统升级，而是一次组织的变革，它的成功不是依赖于项目实施团队把系统设计得有多好，而是取决于最终用户在实际工作中把系统用得有多好。因此，实施团队一定不要把自己想象成敢死队，一味冲锋在前，而是应该作为教练员和辅导员，耐心地帮助所有系统使用人员扎扎实实地掌握好系统的各项功能，这是项目能否取得最后成功的一个非常关键的因素。笔者所在实施团队在这方面采取了很多行之有效的做法。
（1）为督促项目使用人员扎实掌握相关技能，在人力资源部门的配合下，要求所有系统使用人员均须通过严格的培训和考试，拿到上岗证书后才能操作系统，凡不能掌握系统使用功能的一律换岗。
（2）最终用户的集中培训和考试内容以实际操作为主，基本理论、概念阐述紧扣实际操作需要。SAP是一个实际操作性极强的系统，培训时如果仅是泛泛地演示系统功能和操作，而不让最终用户去实际操作演练，一旦系统上线，很多潜藏问题就会暴露出来。笔者所在实施团队在组织最终用户培训时，70％以上的时间都是安排最终用户自己在系统中操作演练，遇到问题再帮助他们澄清基本概念和相关理论。最后过关考试时80％以上也都是上机操作题。这样做的好处是使所有最终用户都扎实地掌握了系统的各项操作，培训过程中的大量操作演练也使得很多在今后实际工作中可能遇到的问题得以及早发现并解决。
（3）注重操作手册的汇编整理工作。我们的操作手册不但有各项实际操作的具体步骤，还有专门的手册来讲述关键概念和案例分析；手册是按照掌握系统的熟练程度汇编成册的，编号靠前的手册讲述基本概念和基本操作，随着编号的递增，手册的专业性和复杂性也逐渐增强，最终用户能够根据自己对系统的实际掌握程度，依据手册编号顺序快速找到自己需要的帮助；手册全部在企业内部网上公开，供所有最终用户自学，并且定期修改完善，按版本进行维护。实践证明，操作手册在推广系统操作、帮助员工记忆培训内容、帮助新员工迅速掌握系统功能等方面发挥了巨大的作用。同时，手册的系统维护也确保了公司没有因为实施团队成员的流失而影响到其他用户对系统的掌握水平。
（4）注重和基层操作人员保持密切的联系，不断听取他们的意见。通常，能够进入项目实施团队的都是公司财务和业务系统的精英分子，那些处在基层、实际工作中最经常需要和系统接触的员工往往没有机会参与到系统设计中去。实施团队如果不能充分重视基层人员的意见，保持和他们的紧密联系，往往要到系统上线后才会发现一些功能的根本无法实现。
（5）充分利用BBS、RTX等在线沟通工具，在整个公司范围内建立起顺畅的沟通机制，使所有系统使用人员都有渠道来反映他们在系统操作中遇到的问题。为此，我们还安排专人对问题进行分类、整理，根据这些问题及时调整系统的配置，必要时通过新增开发来不断完善系统功能，使系统的使用越来越贴近实际工作需要。
2. 注重项目实施团队成员的选择。项目实施团队成员是否搭配合理，成员之间是否配合默契，是SAP项目成功实施的另一个关键要素。就笔者所在实施团队的构成来说，除了外聘的项目实施公司顾问外，公司内选派的项目实施人员中既有精干的中层干部，能随时向公司高层反映项目进展中的问题，又有熟悉日常业务、通晓业务需求的业务骨干和基层员工；既有资深员工，也有新加入公司的外聘人员，以使系统设计在符合公司既有业务模式需要的基础上，充分借鉴外单位的先进经验；既有财务部门的业务主管，也有业务部门骨干人员，使SAP系统的前台和后台的具体操作得以贯通；既有总部的关键用户，也有分支机构的一线操作人员，可以确保系统在满足总部管理要求的前提下也能符合分支机构的特殊要求。团队成员在性格和能力上的搭配也比较合理，既有善于指明方向的领导干部，也有扎扎实实埋头苦干的员工，还有同时通晓业务和技术的业务骨干。
系统上线后，实施团队的后期管理也是一个非常重要的环节。笔者所在公司在系统上线后专门制定了针对关键用户的管理制度，确保关键用户有足够的资源能够继续学习，同时也要求关键用户承担起不断完善系统、提升最终用户操作水平的责任。
