第四类放弃客户，这类客户的数量不多，对企业的利润贡献不大，对企业产品服务满意度不高，企业在对待这类客户关系管理上应采取放弃策略，减少为保持这种客户关系做出的资源投入。
与此同时，QL公司深入分析产品需求变化后发现：产品需求逐渐呈现“多品种、小批量”的特点，新产品开发周期越来越短，开发投入越来越大、交货周期越来越短，产品结构越来越复杂、生命周期越来越短、价格越来越低等。公司管理层认为，这一变化对产品的创新能力提出了更高的要求，即产品质量是决定企业竞争优势的重要因素。他们将能够决定成本优势的品质进一步划分为产品品质、服务品质、管理品质和流程品质。
在过去，公司往往将销售工作交由本单位的营销部门完成。随着产品品种的增多，企业营销部门难以胜任这项工作，为此，QL公司在对市场上专业的代理销售机构进行评估的基础上，选择了几家符合条件的，并与其建立了长期合作联盟。实践中QL公司管理层发现，将企业和代理销售渠道之间的接触点前移，能够充分利用代理机构专业化的优势，实现成本控制前移至企业产品开发阶段的准确定位。这一改进，有利于节约时间和经济成本，提高企业的经济效益，公司将这一做法理解为“成本经营”。
在执行性成本动因的管理方面，QL公司将全体员工的积极参与作为一项重要的成本动因，在此基础上遵循权、责、利三者结合的原则，形成成本控制“客户”意识，建立下一道工序是客户的成本责任制，赋予责任单位和部门一定的经济权限和利益，避免因为客户流失而产生损失成本。
此外，QL公司建立了客户有关信息的数据库管理系统（CRM），该系统实现了对客户交易的历史数据以及客户资料的准确及时更新，各销售人员掌握的客户资料通过网络管理实现客户信息共享，这就为客户资产成本管理提供了基础和前提。
管控成效
客户资产成本管理在给QL公司管理层和员工增加了压力的同时更增加了动力，管理思路得到了拓宽，员工开始站在客户的视角考虑成本控制措施。公司建立的由总经理主持财务总监负责的季度分析成本控制协调会，使得公司对于客户资产成本动因分析常态化，由于无论是结构性成本动因，还是执行性成本动因都是属于前馈控制中人为投入的要素，企业现在更多地从控制成本驱动因素的角度来考虑成本管理，这样就可以控制住大量日后经营中可能出现的客户流失等潜在成本问题，某种意义上，起到了“防患于未然”的作用。
实施客户资产成本管理策略增强了公司财务部门与营销部门之间成本管理的协同效应。实践中，我们发现，财务的参与能保证公司在形成有益的投资回报时，做到资产价值最大化并处于良好的管理状态。
客户资产成本管理策略的实施是公司的“一把手工程”。为了使企业这一管理措施得到贯彻落实，总经理必须让员工意识到这事关企业发展的可持续性。前期采用合理的手段加强上下级间的信息沟通是非常必要的，管理者应该就影响公司客户资产成本管理的结构性和执行性成本动因进行细致的分析，并由此确定企业成本管理的考核指标体系。
此外，客户资产成本管理需要与企业的日常成本管理结合起来。对于财务部门而言，可以建立起一种积极的合作关系，
使得财务部门站在更加战略的角度、采用新的方法来管理客户资产，而不再是仅仅按照公认会计准则关注有形的资产。通过对企业经营发展过程中积累的相关客户资产数据的分析，了解客户、服务客户，并得出客户资产对企业的贡献度以及不同的需求，总结对不同的客户所应采用的不同营销策略和服务手段，以提高客户的满意度和忠诚度，从而最大限度地挖掘客户资产的价值能力。
