传统会计方式下，企业客户资产管理游离于财务管理范畴之外，企业为形成客户资产付出的大量成本，缺乏有效衡量，也没有在财务报表中清晰体现，直接影响到了客户资产管理战略的执行。本文呈现并解读了客户资产成本管理的成功操作实例，为企业成本管理提供了新视角。
江苏QL橡胶金属减震器有限公司（以下简称QL公司）始建于1960年2月，是一家专业生产橡胶金属减震器的公司，目前公司已形成年产1500万件橡胶金属减震器的能力，是国内规模较大、生产技术一流的橡胶金属减震器生产企业。2007年以后，受宏观经济的影响，企业经济效益下降。公司高管意识到成本管理的重要性，提出了“低成本战略”的可持续发展目标，并开始将客户资产生命周期成本作为分析的系统框架和基本工具，试图从广义的、整体的、战略的角度全面审视企业的成本控制策略。
问题审视
基于客户资产生命周期成本管理视角，公司管理层发现以往成本管理的局限在于：
其一，忽视了基于客户视角的成本流程管理战略的考量。公司现行的成本管理策略主要局限于内部业务流程中的成本控制，注重对生产活动中各种耗费的控制，忽视了从广义的、整体的方面考量影响成本的各个环节和各个方面的战略因素。客户资产管理强调企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是由“一系列活动”组成的“客户需求”。例如，长期以来企业成本管理中常犯的一个错误是常常要求每个职能部门都按同样的比例（如5%）削减成本，忽视了有些部门降低成本可能会造成客户流失的事实。
其二，财务部门忽视了利用内部与外部的联系来降低成本。尽管QL公司可以从财务报表上反映出各种产品的成本情况和利润状况，但由于未建立基于客户类别的成本管理系统。公司成本核算方式往往导致客户的盈利状况被错误估计，财务系统无法适应对客户进行有效管理的需求，在产品利润率越来越低的市场环境下，QL公司财务部门也尝试在事前、事中、事后分别对成本进行预测分析、控制分析、结果分析，尽管这样做比以往单纯事后的成本分析有所改进，但仍然存在两方面缺陷：一方面由于成本核算方式不能准确界定不同客户的盈利状况，成本控制系统经常被销售部门认为是财务部门“自娱自乐”的工具；另一方面，QL公司的成本分析通常止于销售环节，难以了解公司与顾客的联结关系，不利于公司通过更有效的市场分区和产品定位来提高获利能力。
分析改进
QL公司管理层认为，引进客户资产生命周期成本的主要目的就是要寻找竞争优势的来源，将资源集中到能够创造价值的领域。成本动因识别是公司实施客户资产生命周期成本的前提，其有两个判别条件：1.从根本上改变企业成本结构的机会；2.由此产生企业优势的办法改变未来竞争基础。如果能够满足以上两个条件则归类为结构性成本动因，否则就归类为执行性成本动因。
对于结构性成本动因的分析，QL公司根据“客户当前价值”和“客户满意度”这两个维度的高低，将公司的客户分成：黄金客户、白银客户、发展客户和放弃客户四大类成本计算对象。
第一类黄金客户，这类客户为企业创造的价值最大，对企业和产品的满意度也较高，愿意和QL公司保持并发展战略合作关系，是QL公司生存和发展的基础。QL公司应将主要资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对客户设计实施一对一的成本管理策略，结合满意度调查表，财务部门与销售部门一起定期（按月）对满意度较低的客户进行分项改进。如果客户对企业的售后服务满意度较低，财务部门则重点加强维持成本预算，安排最好的技术服务人员以保证对企业产品的技术服务支持，甚至为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案，让客户认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。
第二类白银客户，这类客户当前价值较大，对企业的满意度较低，客户价值增值潜力较小，但他们是企业利润的主要来源，如果没有足够的资源投入，他们会因对QL公司的满意度降低而转向竞争对手。企业应增加客户开发成本，提高这类客户的满意度，挖掘客户的潜在价值，使他们继续为企业发展带来更多的利润。
