如开展平衡计分卡与EVA、ABC的整合(樱井通晴，2001)。在上世纪90年代，这三个经营系统或者说业绩评价指标，是席卷世界主要国家管理会计的话题。在进行平衡计分卡与EVA、ABC的整合过程中，首先要明确其功能特征，可以通过组织的长期目标与战略、组织与流程的设计、任务的设定、业绩评价与奖惩、信息提供等若干方面进行功能测评。其次，开展具体的整合，其步骤是：(1)在平衡计分卡中整合EVA；(2)将ABC整合人平衡计分卡；(3)形成平衡计分卡与ABC、EVA整合模式，详见图1；(4)选择适合BSC、ABC、EVA的企业。整合结果表明，EVA最适应的企业有实施经营撤退战略的企业、自有资本占企业融资总额大的企业，采用业绩联动型的报酬激励制度的企业；ABC有助于成本结构的可视化，对于优化企业间接费，变革企业组织结构的企业最适合；平衡计分卡适合于顾客导向的，同时采用业绩联动型的报酬制度的企业。
图1表明，平衡计分卡与战略预算管理(ABB)的整合能够充分地实现公司的使命及战略。传统的预算是一种日常经营预算，主要针对维持企业生存的现有产品、业务和客户的预算。作业预算是基于作业分析而对组织预期作业的数量表达，反映完成战略目标所需要进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时反映为提高业绩所做的各种改进。战略的预算管理主要是对促进企业发展的新产品、新服务、新的客户关系进行的预算。其与平衡计分卡加以整合，以新增业务单元为对象来确定资源配置方案，这类业务单元可以是新增产品、新增服务或符合公司既定战略意图的新增投资目标，同时从平衡计分卡的四个维度，特别是非财务维度来衡量未来经营目标、所需资源，并结合财务目标导向来确定资源配置方案。另外，利用预算报告系统对战略、经营计划及预算的实行情况进行过程跟踪、反馈与控制。
完整的管理控制系统离不开业绩计量、评价。建立以平衡计分卡为主体的业绩评价系统，其中以EVA及其改进指标来嵌入财务业绩考评中，是创新企业业绩评价的主要思路。单一的EVA工具存在若干难题，如：(1)彻底授权问题。EVA管理系统要求将企业经理人当成准所有人，并将投资决策权下放给予企业下层，但这一要求对于多数企业并不现实。(2)战略执行问题。EVA系统认为财务资本驱动着企业的成长(而不是非财务资本)，故EVA管理所谓的战略实际上是一个“黑箱”。(3)信息系统和沟通机制过于单一，公司管理行为被“简单化”、“理性化”了。(4)EVA管理无法有效实施“全员管理”。由于财务责任分解只是针对某种程度而言的，难以分解到员工层次，其对年度EVA增量的贡献往往难以区分，因而无法解决员工的“偷赖”与“搭便车”行为。在公司组织层面和内部经营层面，对照价值驱动因素，建立多维业绩评价系统是必要的，作业成本法与平衡计分卡等管理会计工具与EVA方法的结合，使EVA的价值创造特性得以充分发挥。平衡计分卡的战略管理功能与经济增加值、作业成本管理系统的整合，不仅促进了战略预算的全面优化，同时也提高了管理的科学性和有效性。由此可见，这种若干工具的整合是管理会计功能扩展的重要途径。
