在青岛海尔集团总部见到的谭丽霞，与任何一名海尔的普通员工一样，身着淡蓝色短袖衬衫，深藏青色西裤，如果不是曾经谋面，很难想象对面就是年销售额超千亿元人民币的海尔集团CFO。千万别小看这种从上到下抹煞级别的统一着装，这在大型企业集团中几乎是闻所未闻。海尔内部人称，这么做是希望体现海尔不奢华、不事张扬、努力保持创业时的朴素精神，集团首席执行官张瑞敏也是如此。
以小见大，海尔朴素的创业精神不只是体现在外表上，更体现在其不断追求管理的革新上。目前，海尔正在进行自1999年以来的第二次流程再造，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，在内部重新划分为六个事业部（BU）和七个职能部门（FU），财务部恰恰是重新整合的重要职能部门之一。
财务部的组织结构革新可以说是海尔此次整个千日革新计划的核心。“财务总监要勇于变革，”谭丽霞说，“中国的企业还存在很大的变革空间，尤其是财务总监，需要考虑如何从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策者，这也需要组织变革的支持。”
海尔集团请来了IBM作为财务部流程再造的咨询方，力图贯彻国际大型企业的最佳实践，把基础的会计操作与风险管控和决策支持分开，集中管理后台的技术财务和交易处理，解放更多的财务人员参与到所在事业部的风险管控和业务管理中去。
自2007年4月开始的流程再造到了今年夏天恰好过半。回顾一年多推动变革的历程，谭丽霞忍不住用一句古语“行百里路，半九十”来总结。一方面是因为变革的不易，另一方面也显示了她对扎实工作的推崇。“前期的工作越充分，后面的效果才会提高更快。”以如此踏实的脚步去推进变革，的确重要。
基础
海尔财务的组织结构调整，从预算与共享中心作为切入点，其中基础的一块就是财务团队的业务转型。改造伊始，海尔集团的财务部便迅速将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照三、二、五的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。到了今年年初，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据IT系统的推进，实现了全国42个销售公司财务的共享。
据负责建立共享服务中心的海尔集团资金流推进本部战略中心总经理邵新智介绍，共享中心也就是交易与结算中心，通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到青岛来，同时也实现了青岛地区的税务单据集中处理。目前青岛的共享中心共有200多名员工。
“共享中心的优势首先是资金的统一管理和调配，同时加强内控，”邵说，“节约成本倒在其次。”她认为，对于中国企业而言，共享优先考虑的不是效率和成本，而是风险管控。“如果各个分公司各自为政的话，企业变大之后有可能失控，管控风险非常大。”（见框内文字：共享的优势）
共享服务中心的推进速度比谭丽霞预想的要快很多，她认为这得益于海尔的文化。海尔的文化首先强调市场导向和绩效导向，以市场效果作为唯一的衡量标准。海尔内部将这样的文化形象比喻为“赛马不相马”。“我们不用走关系、搞小团体，这个文化也反对这么做，升迁机制很透明，一切靠能力业绩说话。”谭说。恰恰因为有了这样的企业文化，财务交易结算共享的概念才能得以很快在全集团推进。“海尔企业文化中强调各司其职，每个部门都需要体现自己的价值，财务方面需要有合规方面的体现。”谭说。
按照海尔的规划，下一步计划设立第二个和第三个共享中心，重点支持海外业务，有可能在大连设立呼叫中心。
