另外，候选人自己可能也会抵制轮岗做法，尤其是在跨国公司中。国际调味品和香水公司（International Flavors and Fragrances, 简称IFF）的财务总监罗杰·布兰肯（Roger Blanken）表示，在开展继任规划工作时最大的挑战就在于相关员工自己不愿转换角色。例如，IFF在西班牙的分公司一直有个表现亮眼的优秀主管，多年来，该公司财务部一直想吸引此人到荷兰工作，以掌管整个欧洲区的财务部门。“但我们就是没办法诱使他离开原来的岗位。”布兰肯叹道。
正如通用电气案例所表明的，继任规划有时会导致人才流失。“一旦确定了下一任CFO人选，原来CFO下一级的其他竞争人选就可能倍感沮丧，所以，一人入选，其他竞争对手就会纷纷离职。”猎头公司Crist Associates的副总裁斯科特·西蒙斯（Scott Simmons）如是说。虽然那些落选者在公司内仍有其他晋升机会，但毫无疑问，其中一些人肯定会因未获考虑而辞职。
致力于同相关员工进行良好沟通，有助于留住人才及缓和常同继任规划工作相伴而生的紧张气氛。不过商业财产保险公司FM Global的CFO杰夫·伯杰尔（Jeff Burchill）表示，在进行这种沟通时必须很小心。“你不仅要同那些被确定为轮岗培养人选的员工进行沟通，还要同那些未入选的员工做沟通。”FM Global的经理人会同那些未入选轮岗培训的员工进行会谈，对其说明下一步应该怎么做，通常还会由公司报销这些未入选员工当初上技能培训课的费用；有时这些员工也会受邀参加公司的内部管理课程。如果员工的问题在于人际沟通技能而非财务会计技能，会谈过程就会更复杂一些，但伯杰尔表示：“公司方面永远不会让未入选者看不到希望，也不会让他们没有其他发展机会。”
即便是安排最周密的继任规划也有可能失败，如果原定的继任人选退休或被其他公司挖走的话。今年夏天，麦当劳（McDonald's）CFO马修·保尔（Matthew Paull）的离职决定就让该公司措手不及，马修是麦当劳的老员工，一路晋升到CFO职位（2001年上任），但现在突然决定改行去当教师。大感惊讶的公司方面现在只能在内部和外部搜寻马修的继任者。
