在一些规模较大的上市公司，首席执行官继任规划工作一直是董事会讨论的话题，也是一种“惨烈的竞争”。最出名的一个例子是：当通用电气（General Electric）前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）退休卸任时，坊间传言原来向他汇报工作的三名最高级别的下属将竞争此职位。最后，杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）脱颖而出，数天后，其他两名竞争者即挂冠而去。
虽然同CEO接班问题相比，CFO的继任规划工作居于次要地位，但近年来此项工作也日渐重要，尤其是对董事会来说。但对目前在职的CFO本人而言，则没那么重要。“现任CFO往往对讨论接班人问题不感兴趣，因为他只想继续待在自己的位子上。”德勤会计师事务所美国公司董事长莎伦·艾伦（Sharon Allen）如是说。再者，由于继任规划工作并不影响当前季度的业绩，因此不在CFO立即要做的诸事之列。
当然，如果现任CFO即将跳槽，就会立即启动继任流程。但艾伦指出，要让继任规划工作形成一种固定制度，第一步就是要鼓励高管人员思考这一问题：万一因某种原因导致他们无法继续履行职责，企业怎么办？她表示：“这么一想后，高管们就会从整个企业利益的角度、而不是从保住自身位子的角度去思考继任问题。”
在赢得对继任规划工作的认同后，下一个重要步骤就是编制正式的继任规划文件。电脑产品直销商CDW的CFO芭巴拉·克莱恩（Barbara Klein）同人力资源经理合作，为该公司财务部门草拟了这一文件，帮助高管们判明具有高潜力的员工人选。她说，该文件让CFO继任工作形成制度，让相关人员专注于安排继任工作。
继任规划工作的核心内容之一就是让表现出色的员工在财务部门内外的各种岗位上进行轮岗，以拓宽其眼界、扩大其技能。轮岗锻炼还有助于CFO们认清他们对于某个员工的直觉判断是否正确。但德勤财务转型咨询部门的史蒂文·艾伦哈特（Steven Ehrenhalt）说：“要启动轮岗安排是很困难的，因为财务部门觉得人手紧张，如果你要把某人从现任职务上调出去，财务部就会大感不安。”
但CDW的克莱恩说，轮岗的长远好处要大于短期痛苦。她表示：“只有为员工提供新的锻炼机会，给他们一定的压力，才能考察出他们是否能胜任新的职位。”例如，最近该公司的财务规划主管轮岗到营销部门管理整体营销预算；还有一个老员工从信贷部轮岗到资金部，在资金部学到新知后精神大振，又回到信贷部接替离职的前任主管领导该部门。
劳动力开发咨询公司CPP的组织架构顾问希瑟·艾什卡瓦（Heather Ishikawa）表示：“即便轮岗安排不怎么成功，至少也能让你知道相关人员需要努力提高的领域，或者他们在能力上的局限。”他指出，CFO不应立刻放弃轮岗不成功的候选人，而是应当观察情形，如果90天后问题变严重了，再将此人调回原来的岗位；如果拖的时间再长，此人的同事、包括他自己都会开始怀疑其工作能力。在将他调回原职后，CFO便可评估是否需要采取不同的轮岗方式、是否需要对此人做进一步培训，或者最好还是让此人待在原来岗位。
