一、案例回顾
神舟电脑成立于2001年1月，隶属深圳市新天下集团有限公司，注册资金9 800万元，是以电子信息产品制造为主业，集高性能笔记本电脑、台式电脑、一体式电脑、液晶显示器的研发、生产、销售为一体的高科技企业。2001年8月26日，第一台自产的神舟电脑整机下线，凭着质优价低的竞争优势，迅速成长为国内颇具影响力的电脑供应商之一。2002年电脑销量达20万台，销售额超过10亿元人民币，进入全国台式机销量排名前5位，一年就走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑。至2005年年末，神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三。目前神舟电脑在北京、上海、广州、南京等全国34个大城市设立了分公司，并拥有神舟电脑专卖店2 000余家，经销商11500余家、授权服务站近千家。
神舟电脑在如此短的时间里获得如此巨大的发展，靠的是什么样的竞争战略，又是如何实施这些战略的呢？
二、神舟电脑低成本竞争优势的形成
2001年8月，在神舟电脑第一台品牌机正式面世的时候，企业间的竞争非常激烈，各自的“势力范围”初步形成。神舟电脑作为后来者，没有任何明显的优势，要想存活，只能在整个营销模式上寻找突破。由于国内消费者对价格比较敏感，所以神舟电脑决定采取低价营销的模式。
然而，企业的存在必须以获取利润为前提，低价营销模式不是简单的价格战，它取决于企业的成本管理水平。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那只需将价格控制在行业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。所以神舟电脑在利润的导向下选择了低成本竞争战略作为自己的竞争战略。实施低成本竞争战略就必须首先要形成低成本竞争优势。神舟电脑将利润分为研发利润、生产利润、销售利润和品牌利润，并以此为基础将成本细分为研发成本、生产成本、销售成本等。神舟电脑以研发利润和生产利润为核心利润，并构建了品牌利润的形成过程，即研发利润+生产利润+销售利润+时间→品牌利润。
（一）物料上的成本管理
1、以供定产模式
时任神舟电脑总裁的吴海军认为，在中国现行市场中只有大规模的批量采购和生产才能实现低成本，并保证产品品质的稳定性，因此决定采用以供定产模式，即按照供应商所提供原料的品质和价位，结合市场状况批量购入该材料进行生产。以供定产模式的关键是判断消费群体的消费水平和消费需求。神舟电脑抓住国内现行消费群体的主流特点，跳出了一味开发高、精、尖产品的误区，采取价格和性能相匹配的原则，在不同价位实现了不同的功能，即在低成本和差异化上找到了合适的平衡点。以供定产模式的核心是批量采购，这至少给神舟电脑节约了10%～20%的成本。比如，2004年第四季度和2005年第一季度英特尔向神舟电脑提供5万个CPU（赛扬M 1.2G），存量使神舟电脑有能力实现批量生产，提高了在采购过程中与供应商的谈判能力。在与准系统供应商谈判时，因一次性购买5万个，所以价格由250～260美元降为210美元。2005年欧美市场已不流行14寸液晶显示屏了，但在国内市场仍属主流，所以神舟电脑审时度势，将市价在140～150美元左右的显示屏以85美元的单价完成了洽谈。从日立购入硬盘的时候，一次性采购了5万个30G的硬盘，单价节约了10美元。
