4、对ERP产品的调研不够全面，项目选择完全依赖于厂商宣传。一个完整的ERP项目应至少包含产品、实施咨询和后期维护三大部分。不少ERP厂商采取简单的分销模式，只负责产品的开发与产品的售后维修，而将咨询和有关应用的后期维护交由服务代理商负责，中小企业如果选择错误的话就会埋下失败的祸根。比如待到产品到位后，却发现采购和财务模块中缺少信用证(L/C)管理流程，或财务模块数据处理与国内会计准则有差距，不能生成有效的凭证，或操作界面与帮助文件未汉化、表单出现乱码。客观地讲，中小企业的产品多为非标准的、不同价格的，也给实施基于标准产品设计的ERP库存模块带来了巨大困难。此外，中小企业多处于高速发展期，不断变化的业务易使“计划赶不上变化”，使项目设计与进程控制变得更为复杂。?
5、缺乏资金与人才是中小企业实施信息化的两大短板。除一些高科技型中小企业外，中小企业的信息技术整体应用水平不高，多数没有专设的IT部门或IT部门力量薄弱，缺乏既懂技术又懂业务管理的复合型人才，这为中小企业信息化的实施与应用带来了很大障碍。ERP本质上是一个管理变革与改造工程项目，而非仅仅是技术项目，如果仅以IT部门为主导，易招致项目失败。另外，不少中小企业“一把手工程”的推进力度不够，致使企业员工并没有做好管理变革的准备，出于对原有制度的依赖，而对新的管理模式抵制或排斥，坚持ERP模块不符合使用习惯而拒绝使用。因而，ERP之于中小企业，仍长路漫漫。?
三、中小企业信息化建设的路径选择
1、贯彻业务导向、流程改进的基本思想。中小企业应参照先进的管理思想和方法改造现有的业务流程，依据合理有效的业务流程配置信息系统，采用最佳业务实践的运营模式，整体规划、分步实施，而不能将技术和业务问题相混淆。ERP不仅是软件工程更是“管理革命”，技术因素只是ERP项目的一部分，ERP系统体现的是集成化、一体化管理思想，是以业务流程为导向的思想或行业的解决方案，需要专业管理咨询的指导。?
2、做好选型和项目启动前的需求调查。应邀请相关的、有实际经验的专业机构(如专业咨询公司、厂商代表和专家学者等)参与需求调查，充分评估企业对项目的承受能力和未来的业务需求，但他人意见只能作参考，掌握需求分析的方法进行自我评估则更为关键。此外，在选型过程中，应详细了解备选软件。一般而言，选型至少需要半年到1年时间，可以参照自己的业务流程、行业特色了解是否有成功案例，同时还要了解实施方的实力。?
3、订立规范化的软件服务合同。信息化建设是一个软性合约。出于自身利益的考虑，厂商往往不愿将协议写得太具体，而用户多是根据以往采购设备的经验履行具有完全不同特征的信息化项目采购。由于信息化建设往往涉及企业的管理改造，双方的职责较难界定，因此，有必要依据双方认可的需求分析合理区分管理因素和技术因素，明确各自的责、权、利。一般地，信息化合同可分为产品、培训、实施和维护四部分，据此，软件服务合同可分成维护合同(对未来的升级和有关技术问题解决的协议)、软件购买合同、咨询(培训)服务实施合同(确保产品客户化、满足客户需求)等子合同。企业可考虑对子公司分别规定标准与要求，以利于分别进行有效的承诺、执行和仲裁。鉴于信息化系统很难以一个通用标准衡量，项目结束的标志不易确定，而每个系统都有一个逐步调适的过程，因此，可以分阶段设定标准。?
4、重视人才的培养与引进，搞好团队建设。合适的组织与人员保证是ERP项目成功的关键。在实施ERP系统前，企业应成立领导小组和推进小组。领导组成员应由引起变革的管理机构或业务线的最高领导组成；推进组成员应从相关职能与业务部门中挑选学习能力与责任心强、能吃苦并在项目结束后能够进入管理层的员工，而且应从公司高管中选出一名既有威望又具推动力和时间保证的领导担任组长。IT部门负责指导和协调业务决策层、推动业务管理层自上而下地实施。企业的“一把手”应具体参与到项目的实际进程中，要发挥控制力和沟通能力，对信息化建设所蕴含的巨大冲击做好充分准备，不可将之仅定位于管理手段的改进。?
5、选择有效的实施策略。根据诺兰(Nolan)模型，企业信息化的成长过程包括：初装、扩展、控制、集成、数据处理和成熟等阶段。一般而言，中小企业的资金实力与人才储备有限，且其人才结构多为复合型的，难以建立专门的信息中心，因而，可以滚动规划、逐步推进为原则，通过外包逐步与其他企业、科研院所、高等院校联手建立稳定的协作关系，建立一套科学的数据采集与处理体系，确保基本数据库采集有组织保证、能及时更新，数据项采集规范，数据有备份。?
据了解，时下不少中小企业已搭建了信息化系统，其信息化建设更新与升级的重点可放在供应链管理系统上，可借助国家信息产业部推出的监理制度，依靠专业中介公司客观的前期咨询和安排意见，做好ERP规划、系统运行、人才培养、售后服务和系统升级等相关工作。
