一、战略管理背景下CFO的职能
企业战略管理思想已经风靡全球。公司战略是一系列竞争策略和经营方法的联合体，管理者运用这些竞争策略和经营方法吸引目标顾客，成功进行竞争，保持和创造经营特色，并实现组织目标。出色的战略是企业获取竞争优势的基石。在战略管理思潮下，企业管理的内容和结构都在悄然发生变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理就是围绕科学制定和有效实施企业战略而进行的一系列财务管理活动，其同传统财务管理相比最大的区别在于强调协助企业战略的制定和实施。要实现这种财务管理和企业战略的合作关系，CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者在职能上必然要做出重要转变。笔者认为，在战略管理前提下，CFO带领财务管理团队应实现以下五方面职能：
(一)提供高质量、透明的财务报告 战略财务管理并不会改变财务管理部门的基本职能，不管公司治理结构和经营理念如何变化，CFO仍应负责所领导的财务管理部门对企业交易事项进行正确判断和核算，并提供合法、高质、公开、透明的财务报告。企业实施战略管理更应该强调财务报告的质量及透明度，因为企业财务失败会导致企业的社会信誉丧失，不但使公司战略的实现无从谈起，甚至还可能影响企业的生存，近年来全球多起企业财务造假案件所造成的严重后果就是最好的例证。此外，作为股东的代理人，CFO有义务向股东报告公司价值创造活动的过程及结果。以便于股东作出股份购入、抛售或继续持有的决策，这必须建立在可靠、真实的账目核算和合法、公正的财务报告基础上。因此可以得出，提供高质量、透明的财务报告是CFO的基本职能，也是首要职能。
(二)倡导股东价值最大化理念，进行股东价值创造活动 随着我国市场经济的大力推行，机构投资者(保险公司、社保基金等)和民间资金正逐渐成为投资市场的生力军和主力军，其对企业的影响力越来越大。这些机构本身需要持续地向其投资者提供高额回报(如民间资金)或者满足现金支出(如支付养老金)的要求。因而他们希望自己所投资企业的经营者能充分关注股东利益，实现股票和股利的最大限度增值。投资者明确表明企业经营者应能承诺企业的目标回报率，而且一旦经营者不能实现承诺，投资者即会要求撤换管理团队。基于这样的压力，企业经营者制定的战略目标必然要迎合投资者的要求。此时CFO便成为股东和高层管理者间的沟通桥梁：股东的要求可以通过CFO的理解转换为企业目标和硬性的财务指标；同时CFO又可以将股东的要求传递给经营者，帮助经营者理解股东利益至上的想法以及股东价值最大化财务目标在公司战略中的位置。基于此，CFO在公司内部自然担负起倡导股东价值最大化理念的重任。
股东价值最大化理念实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标。另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段各指标间的联系并判定其对股东价值的影响。这两方面因素决定着CFO领导企业价值创造的过程。
(三)实现财务工作由核算型财务向战略支持型财务转变 20世纪90年代以来，企业管理理念发生了深刻变革。全球化、组织创新、经营节奏、个性化、微竞争及竞争加剧等因素及股东价值增加的压力，促使企业不断优化环节，寻求并实现企业的竞争优势，向新领域扩张。这些战略问题使处于企业价值管理中枢地位的CFO成为企业战略制定的核心成员，也促使CFO引领其团队转变核算型传统财务，更多地关注财务日常核算的工作模式，将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心。这种转变应建立在财务管理团队完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息基础之上。在传统财务工作模式下，财务管理部门通常把工作重心仅放在反映企业资金流向、记录企业历史事项、为企业决策部门提供简单财务信息、做企业高层管理者上，造成了资源浪费。笔者认为，CFO应引领团队将工作重心调整为服务于企业的战略制定和经营运作：压缩日常核算时间，提高生产经营效率和效果，尽少地占用财务部门资源(但仍然很重要)，更多地将时间和精力投入到支持企业决策的信息服务工作中，同企业高管一同制定企业发展战略、提供信息以协助其他职能部门更敏捷地应对市场变化、作为企业的交流大使促进高管层和股东间更好地沟通，并促进彼此间的关系、统筹安排企业资源、进行风险管理等。
实务工作中，我国CFO已经更多地参与到诸如收购兼并、战略投资、供应链构建与管理、新产品开发和管理信息化建设等战略制定中，并在战略实现中扮演着重要角色，但其力度和深度还不够。其内因是CFO的素质有待提高、表现尚不突出，其外因是企业高管层尚未充分认识到财务部门的能量，企业股东也尚未对CFO职能作出科学定位。
(四)成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁 根据委托代理理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是代理人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层间沟通大使的身份出现，既独立于股东也独立于高管层，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度，同时向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息帮助CEO制定和实施战略，成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然这一身份的实现首先需要股东对CFO职能明确定位。
