基于事业部制的许多优点，许多公司采用这种组织管理模式，但又不完全等同于这种管理模式。对产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，事业部是拥有完全的经营自主权，实行完全的独立核算。但从一些具体情况来看，事业部的独立核算只是“相对的”，事业部只对与产品有关的研发、生产、销售、服务等经营业务所形成的收入、成本、费用实行独立核算，诸如资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动，仍由公司统一管理，所产生的费用按比例分配于各事业部。采用该种管理模式主要原因是从企业整体考虑，有效地控制资金，杜绝盲目和重复采购，降低企业库存和资金成本，使企业利润最大化。在这种管理模式下，存在如何进行财务核算及考核，以及如何准确地模拟事业部利润等问题。本文从收入、成本、费用、存货、资金成本等方面进行分析以确定其财务核算方法。
一、 事业部营业收入和成本的财务核算
营业收入和成本是考核事业部利润的关键。在事业部管理模式下营业收入和成本的确认通常分为三种情况：一是事业部销售本部门生产的产品取得的营业收入和成本；二是各事业部相互代理销售其他事业部生产的产品取得的营业收入和成本；三是独立销售部门代理销售各事业部生产的产品取得的营业收入和成本。
第一种情况属于企业的研发、生产、销售等经济业务，均在各事业部内部进行，故其收入、成本及费用均按个体独立核算。即营业收入以该产品的合同销售价格为依据核算，营业成本以该事业部生产的产品，实际消耗的直接成本为依据核算，其销售费用也按该产品所发生的实际费用为依据核算。
第二种情况属于企业的各项经济往来在各事业部之间进行，在相互代理销售产品的价格不同时，选用的成本核算方法不同，所产生的毛利不同，因此，选择何种成本核算方法，将直接影响该各事业部的收入和利润，也将影响各事业部的业绩考核。
[例1]假设某企业事业部A代理销售事业部B生产的B产品，售出100件，售价2000元，成本1400元；事业部B代理销售事业部A生产的A产品，售出100件，售价1000元，成本700元。成本加利的比例为10%。（计算结果见下表）
表1 按两种成本核算方法计算的事业部毛利情况 单位：元
按合同售价确认收入
内部成本结算法 成本加利核算法（按10%计）
事业部A 事业部B 事业部A 事业部B
营业收入 200000 100000 200000 100000
营业成本 140000 70000 154000 77000
毛利 60000 30000 46000 23000
剩余毛利
（成本加利10%） 7000 14000
毛利合计 60000 30000 53000 37000
从上表计算结果来看，笔者认为，按“内部成本核算法”计算，生产产品的事业部无任何利得，有失公平。如按10%加利计算成本，事业部A自身产品的毛利为0.7万元，加上代销的毛利为5.3万元；而事业部B自身产品的毛利为1.4万元,加上代销的毛利为3.7万元。这样生产产品的事业部也将获得部分毛利。因此，财务部应与各事业部根据所生产产品的毛利确定加利的比例。 在按合同销售价格确认收入的同时，按成本加利法确认成本，这样的计算结果更为合理，也有利于各事业部的竞争。
第三种情况是独立的销售部门代理各事业部的产品。如果销售部也做为考核部门，应按合同售价确认收入，并按“成本加利核算法”确认成本。如果以考核事业部为主，则销售部门可按代理销售费用来确认收入，即收取一定比例的代理费。不结转成本。
二、事业部期间费用的财务核算
一是销售费用及研发费用的财务核算。由于事业部只对与产品有关的研发、生产、销售、服务等经营业务，所形成的收入、成本、费用实行独立核算。因此在研发、生产及销售所产生的研发费用、直接成本和营业费用，均由各事业部自身承担，也无需分摊其他事业部的该部分费用。
二是管理费用、财务费用及营业税费的财务核算。由于管理部门是不承担生产，销售任务，故无收入利润产生，故所发生的管理费用需要由产生收入利润的各事业部来承担，因此，所产生的管理费用按营业收入的比例在各事业部间进行分摊。财务费用和营业税费等费用的发生，是直接与其销售收入相关，因此也应按各事业部销售收入的比例进行分摊。
[例2]假设某企业除管理部门和后勤部门外，还有两个事业部A和事业部B，预计公司××年度销售额1.2亿元，预计开支管理费用660万元，财务费用360万元，营业税费60万元。事业部A承担60%销售额,毛利率30%，研发费用占收入的10%，销售费用占6%；事业部B承担40%销售额，毛利率32%，研发费用占收入的8%，销售费用占5%。在进行费用分配时，A、B事业部产生的研发费用和销售费用，按比例计算后直接列示，总部产生的管理费用、财务费用和营业税费按事业部收入的比例分配后列示（计算结果见表2）。
表2 某企业总部与各事业部利润预测 单位：万元
项目 总部
年销售预测 占比 A事业部
年销售预测 占比 B事业部
年销售预测 占比
营业收入 12000.00 7200.00 60.00% 4800.00 40.00%
营业成本 8304.00 69.20% 5040.00 70.0% 3264.00 68.0%
营业税费 60.00 0.50% 36.00 0.5% 24.00 0.5%
销售费用 672.00 5.60% 432.00 6.0% 240.00 5.0%
管理费用 660.00 5.50% 396.00 5.5% 264.00 5.5%
研发费用 1104.00 9.20% 720.00 10.0% 384.00 8.0%
财务费用 360.00 3.00% 216.00 3.0% 144.00 3.0%
利润总额 840.00 7.00% 360.00 5.0% 480.00 10.0%
三、事业部库存商品和资金成本的财务核算
由于事业部的资金运作、物料采购等业务活动，均由公司统一管理，如何进行核算和考核，需从公司的整体布局来考虑。商品库存意味着对公司运营资金的占用。库存过度增加形成对运营资金的大量占用，会加重企业资金占用成本；一旦库存积压时间过长，造成库存产品技术落后甚至处于淘汰行列，将给企业带来重大损失。 因此，对事业部考核，不仅要考核其收入、利润指标，同时还要考核库存控制、资金占用成本等。
其一，库存商品的财务核算。事业部均按产品的性能、用途划分部门，其产品的主要材料均属专用材料，而辅料多为公用材料。专用材料属A类材料，该部分材料的采购，应根据事业部的产品销售计划，下达采购订单，并规属于事业部管理，定期考核其专用库存指标。由于预测与实际存在差距，容易产生库存不足或库存过剩现象，因此，财务部与事业部应根据顾客需求与供货提前期的变化，确定安全库存量，并据此作为库存考核指标之一。因为，将库存水平保持在安全库存上，可以防止顾客需求或供应能力突然变化导致缺货情况的发生。同时，控制好安全库存，即可以降低库存水平，又减少资金占用和库存维持成本。而部分公用材料，为避免重复采购，应按“资源共享”的原则，充分利用。公司采购部门应根据各事业部的采购需求，与所购专用材料配比进行公用材料的采购。公用材料的库存部分按专用材料的比例进行分摊，并加以控制和考核。
其二，资金占用成本的财务核算。库存的管理和资金占用成本是紧密相联的，要减少资金占用成本，首先取决于库存商品的占用量，库存量小，资金占用成本就小，反之，库存量大，资金占用成本就大。其次，还应考虑应收账款对资金占用成本的影响，如果应收账款长期不能收回，可用流动资金就被占用，用于购买材料的货款，就需要贷款或其他方法筹资，就会形成资金成本。特别是在供过于求的态势下，往往企业的现金销售率较低，应收账款增长较快，资金占用成本较大。因此在确定资金占用成本时，应按该事业部的库存及应收账款平均占用量，乘以银行贷款利率，作为该事业部的资金占用成本，并对其进行考核。
在考核资金占用成本的同时，还应关注营业收入的增减，营业收入的增长比率如果大于存货及应收账款的增长比率，其资金占用成本绝对值肯定增加，但相对值是减少，也就是说，相对于其业务的增长而言，其资金占用成本实际是减少了。
[例3]假设某企业存货由2003年末平均占用额的3800万元上升到2005年末的5800万元，上升了52.63%；应收账款由2003年末平均占用额的3300万元上升到2005年末的4900万元，上升了48.48%；资金占用成本按银行贷款利率6%计算。显然，从绝对值看，公司资金占用成本从426万元增加到642万元，但同时我们也应看到，其主营业务收入也由2003年度的1.5亿元上升到2005年度的2.3亿元，上升了53.33%。相对于营业收入的增长而言，相对值是减少的了，由2.84%降低到2.79%，其实际资金占用成本是减少了（详见表3）。
表3 2003～2005年资金占用成本情况
2003年 2004年 2005年
金额(万元) 金额(万元) 增长比率 金额(万元) 增长比率
销售收入 15000 18600 24.00% 23000 23.66%
平均存货 3800 4700 23.68% 5800 23.40%
平均应收账款 3300 4000 21.21% 4900 22.50%
资金占用成本 426 522 642
资金占用成本占收入比率 2.84% 2.81% 2.79%
参考文献：
[1]刘文瑞：《事业部制适合哪些部门》,《管理学家》2006年第7期。
[2]米周、尹生：《中兴通讯》,当代中国出版社2005年版。
[3]刘鑫：《解读“事业部制”》,《新青年☆财富》2003年第7期。
[4]吉争雄：《辩证分析存货价值》,《中国证券网》2006年3月31日。
