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浅谈企业集团财务控制中的资金管理
简介：摘要：企业集团的财务控制问题一直以来是一个困扰企业集团管理的难题，围绕着集权和分权的讨论一直没有停止，往往会出现“一抓就死，一放就乱”的局面。而财务控制简单来说就是对人和资金的控制，但其中最为根本的应该是资金，本文尝试从资金管理的角度切入，对企业集团的财务控制提出 ...
摘要：企业集团的财务控制问题一直以来是一个困扰企业集团管理的难题，围绕着集权和分权的讨论一直没有停止，往往会出现“一抓就死，一放就乱”的局面。而财务控制简单来说就是对人和资金的控制，但其中最为根本的应该是资金，本文尝试从资金管理的角度切入，对企业集团的财务控制提出自己的一些看法。
关键词：企业集团 财务控制 资金管理
一、企业集团定义及其特征
企业集团是市场经济发展到一定阶段的必然产物，它是以资本关系为主要纽带，以母母公司或母子公司体制为主体的多个法人企业联合体。企业集团作为一种经济组织形式，与单个企业法人比较而言，通常具有以下基本特征:①多个法人主体的联合。作为企业集团来说，它仅仅是一个概念上的主体，并非法人；而作为企业集团的各个组成公司来说，它们均是独立的法人。②多种联系纽带。企业集团的各成员企业之间主要是通过控股、参股所产生的资产纽带联系在一起，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等方面的联系纽带，但资本关系是企业集团中各成员企业之间的最为基本的纽带。③多层组织。一般认为企业集团包括核心企业(控股公司或母公司)，紧密层企业（核心企业的控股层)、半紧密型企业(核心企业的参股层)、松散协作型企业经营单位)等四个层次。④多元化经营。企业集团一般涉及多个行业，其目的可能是为了控制主产品的上下游，也可能是为了进行多元投资分散经营风险。
二、企业集团财务控制的定义、必要性和目标
关于企业财务控制的概念，目前学术界主要有财务计划实现论、财权制度安排论和财务控制新论等多种认识，我们可以将财务控制的概念理解为：在出资者所有权及企业法人所有权的基础上产生的，为保证企业集团整体财务价值最大化的实现而由集团公司董事会和母公司对财务资源和人力资源进行的一系列约束和激励手段。
企业集团是一个多法人的联合整体，母公司与子公司之间的血缘纽带便是资金，从本质上来说，企业集团是一个资金链条，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，因此出资人的资金便通过多层的委托代理关系分布到了集团中的各个成员企业。委托代理的存在基于四个假设：经济人假设、信息不对称假设、目标函数不一致假设和不确定假设。由此引出委托代理可能出现的问题概括起来主要有三种:(1)道德风险;(2)逆向选择;(3)内部人控制。
出资人出于对自有资金的保值增值的要求，必然会要求集团母公司对于资金的使用和成员企业的财务状况进行必要的监督，而集团母公司出于整个企业集团的整体利益，避免各个成员企业出于自身利益而损害集团的长远战略的实施，也会对其采取约束和激励的手段进行控制。因此，母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。维护出资者的资本权益，就要求在出资者财务管理中，凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时，就应受到必要的约束;凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时，都应受到必要的鼓励。
单体企业的财务控制目标主要是控制财务活动的合规性、合理性，而企业集团的财务控制主要是母公司对子公司的财务控制，其目标可分为三个层次:首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人偷懒、不负责任、偏离母公司目标而发生的成本:其次是促使企业集团总体战略目标的实现，因而企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施的全过程:再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。
三、财务控制中的资金管理
从上文可以看到，委托代理的存在使得可能存在三个问题： (1)逆向选择; (2)道德风险; (3)内部人控制。其中逆向选择存在于委托代理的实施之前，因此企业集团的财务控制的目的主要控制的应该是后两者，即防止道德风险的产生和内部人控制现象的形成，使得企业集团的整体战略得以实现。由于成员企业作为独立的法人实体，自负盈亏，有着自己的利益并且很可能与企业集团的整体利益不一致，因此成员企业的管理层可能出于自身利益的考虑在信息不对称的条件下背离为出资人保值增值的义务，投资于高风险的活动，以博取高收益，这经常会损害出资人的利益，这便产生了道德风险。内部人控制是指管理层获取了企业控制权的相当大部分。费方域(1996)则按照两个不同的标准界定内部人控制企业。认为.“第一个标准是，企业经理和(或)工人这样的内部人掌握了企业资产使用的剩余控制权，即法律和合同未作规定的企业资产使用控制权。第二个标准是，这样的内部人不仅掌握了企业资产使用的剩余控制权，而且掌握了企业资产使用的剩余索取权。”
所有的问题最终都归结到企业的财务控制权上，如果没有财务控制权，那么道德风险和内部人控制是无法顺利实现的。企业集团财务控制权一般说来主要包括财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权。财务决策权是企业集团资本运动面临多种选择时做出决定的权力，包括投资决策权、筹资决策权、利润分配决权。财务决策权决定着资本运动的方向，在控制权中最为关键。而财务监督权、财务考核权和财务奖惩权都是为了保证财务决策结果能落到实处，在企业集团中主要是使子公司能执行母公司的财务决策，从而更好的服务于整个企业集团战略发展的需要。
财务控制模式主要就是指财务控制权如何在各层次的财务控制机构之间的配置。一般来说，企业集团财务控制机构可分为:集团董事会、母公司财务部和子公司财务部。企业集团的财务控制是防止道德风险和内部人控制，看似是对各公司经营层的控制，但是主要的交易事项最终都要转化成资金的形式，因此对于资金的管理应当是最为重要的。
对于资金的管理应该结合信息技术，制定一整套的管理制度：
1、确定预算体系
首先是由董事会根据企业集团的长远战略，结合各公司及其所在的行业情况制定当年的业务预算，即依靠什么业务完成预算及完成多少预算。母公司及子公司的财务部门在其中应该起辅助的作用，而不是主导作用。这样可以使董事会发挥代表出资人的作用，在制定预算的时候应当听取专家的意见，避免预算的盲目性。其次，在预算制定之后，将预算的内容下达到子公司，由子公司的经营管理层制定责任预算，即依靠什么人完成预算，这样可以将预算分配到各个部门和各个人的身上并与其签约，实施业绩考核及奖惩机制，充分调动各个部门和人员的积极性和创造性。需要注意的是，预算的制定应该针对企业集团的核心业务和核心企业，而并非是对整个企业集团的所有公司。有些并非与企业的核心业务相关及对企业的贡献并不是很大的企业可以赋予其自己制定预算的权利，赋予其灵活性。非预算内的企业的划分标准可以以资产、收入、盈利总额所占比例的大小来确定，在合要求的子公司中每年要挑选一部分纳入企业集团的整体预算，确保其能在保持灵活性的同时不偏离目标太远。
2、现金约束
传统上集团母公司对于子公司的现金约束主要有以下几种形式：
（1）统收统支模式
该模式是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在集团总部的经营者手中，或者经营者授权的代表手中。
（2）拨付备用金模式
拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属子公司备其使用的一定数额的货币资金，等各子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部门报销以补足备用金。
（3）财务结算中心模式
财务结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。这种资金控制方式具有以下特点:①各子公司都有自己的财务部门，有独立的账号(通常是二级账号)进行独立核算，拥有现金的经营权和核算权。②为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控，统一结算。③实行收支两条线，各子公司根据结算中心所核定的最高现金保存额，这个金额通常按日常零星支出支付需要确定，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各子公司超出核定的现金时，必须事先向结算中心提出申请。④由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴纳和支用，如不执行，处以重罚。⑤各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。财务结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司拥有较大的经营权和决策权。
（4）内部银行模式
设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。其对现金管理的特征主要表现在:①各公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，一般不直接对外进行。②各子公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各子公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。③各子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，即各子公司享有现金经营和决策权。④实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
对于以上的各种模式，均有其优缺点，笔者认为应当采取部分收支控制的模式，即将账户分为收入账户和支出账户，即集团公司事先确定授权事项和非授权事项。当子公司收入账里有钱且支出的项目在母公司授权范围时，无须批准将收入账号的资金划入支出账号；当子公司收入账号有钱但支出项目不在授权范围时，先批准项目支出的可行性，然后再划款；子公司收入账号没钱，且支出项目在授权范围，要批偿贷的可行性，然后借款；子公司收入账号没钱，且支出项目不在授权范围，必须“双批”。
3、筹资约束
对于筹资方面，任何资本性融资或者资本结构调整地事项，子公司均无权进行。子公司的经理人在负债筹资方面是有限权力的，对其控制有三种类型：(1)负债总规模控制。但是其缺点是没有考虑资产总规模的增减，同时贷款规模也没有和效益挂钩。（2）资产负债比例管理。其缺点也是没有和效益挂钩。（3）将资产负债比例与资产周转速度、资产息税前利润率等收益性指标挂钩。
4、投资约束
对于子公司对外投资，按照投资总额的数量及投资行业的不同分开实行备注制度或审批制度，这样既可以保证公司日常经营的灵活性和积极性，也可以保证大额资金能够合理地利用，避免道德风险的发生。
四、总结
集团的财务事项繁多,财务关系复杂,母公司应致力于整个集团的发展战略事宜,而不是陷于繁琐的日常管理活动中。在进行财务控制时只有抓住财务运行过程中的关键点,才能既节约控制费用,又提高控制的效率和效果。集团财务控制主要是维护所有者的利益,而不干预子公司的日常财务管理活动同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益,并要在母公司的财务控制框架内结合各自的实际进行财务管理活动。而这其中的关键便是对于资金的管理，只有资金管理好了，财务控制才能发挥其应有的作用。
参考文献：
李东 企业集团财务控制方法及运用 经济论坛 2005 第4期
翟洪文 企业集团财务控制研究 经济师 2005 第4期
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