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企业集团财务控制模式及其选择[2]

作者: 钟 敏 编辑：admin 财会通讯 发布时间：2008-01-13　点击数：2603 　正文：【 放大 】【 缩小 】

简介：　　当前，以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大企业集团是国有企业战略重组的主要目标。在这一过程中，企业集团内部的财务控制关系着整个企业集团的生死存亡。如何加强企业集团内 ...

　　（三）从母公司的管理能力看  母公司的管理控制能力是选择集权型还是分权型模式的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，这一点在我国很难做到，还存在较多负面影响，如不易调动子公司积极性等。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。笔者认为这一模式适合我国目前的现实。

　　（一）控制主体是集团董事会  在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构以董事会为中心构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系中的一定地位。企业存在多层代理关系，财务控制的主体也是分层次的，在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。

　　（二）控制方式是激励机制与约束手段的统一  为降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励约束机制。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权界限；解雇或替换表现不佳的经营者；奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物质奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式；实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核；建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。

　　（三）要大力进行信息系统建设  根据代理理论，企业集团进行管理主要是因为母公司与子公司之间存在信息不对称，进而产生代理成本。企业集团可应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统平台向控制系统提供实时控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相连接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。

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参考文献：

[1]席酉民：《企业集团发展模式与运行制比较》，机械工业出版社2003年版。

[2]覃斌：《企业集团控制机制及模式设计的制度解释》，《经济问题探索》2002年第11期。

[3]汤谷良:《财务控制新论——兼论现代企业财务控制的再造》，《会计研究》2000年第3期。

[4]王斌：《企业集团组建与运行中财务与会计问题研究》，经济科学出版社2002年版。