企业集团财务控制指企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制，为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。目前，对企业财务控制的界定有财务计划实现论、财权制度安排论、财务控制新论三种观点。结合这三种观点，可定义企业集团财务控制内涵为：以集团公司为主的财务控制主体在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化的目标发展。
一、完善企业集团财务控制的意义
（一）完善企业集团财务控制对企业集团的意义 （1）实现财务协同效应。财务协同效应主要有筹资协同效应、投资协同效应等。筹资协同效应指企业集团的筹资能力远大于成员企业筹资能力的总和，表现为兼并后单个企业的财务杠杆有显著提高，单个成员企业筹资能力增强。同样，兼并后的企业投资能力也明显提高。（2）节约交易费用。企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一控制，按照统一的资金计划筹集资金，调剂成员企业资金的安排计划，从而可以节约交易费用。（3）增强财务风险抵抗能力。集团公司通过层层财务控制，控制着比单个企业多几十倍、甚至上百倍的资金，集团可以迅速调动集团资金，使单个企业脱离险境。
（二）完善企业集团财务控制对其他利益集团的意义 （1）有利于我国资本市场健康发展。企业集团上市子公司的健康发展，可显现资本市场的投资价值，夯实资本市场的基础；加强企业集团财务控制建设有利于完善财务控制系统，完善的企业集团财务控制系统是保证财务信息质量和上市公司健康发展的重要条件。（2）有利于国民经济健康运行。改革开放以来，我国企业集团在国民经济总量中已经占有重要地位，企业集团成为我国国民经济发展的中坚力量。完善企业集团财务控制有利于企业集团的健康发展，从而有利于整个国民经济的健康运行。（3）有利于保护中小股东的利益。企业集团财务控制系统不完善很容易使集团内上市子公司的小股东利益收到侵害。完善集团财务控制系统，可以规范企业集团成员间的关联交易，保护中小股东的利益。
二、企业集团财务控制存在的问题
（一）预算制度形同虚设 目前我国企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算，也缺少对预算实施过程的监控，甚至部分企业未设置专门的预算管理机构。
（二）资金管理散乱，使用效率低下 企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式作支撑，无法解决成员企业资金严重沉淀与闲置、不能将资金集中投放于优势领域等问题。
（三）财务人员受制于子、分公司行政领导，财务控制和财务监督形同虚设 目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司的监督检查，导致财务收支审查监督失效。
（四）控制、监督、考核不力 由于集团企业内部审计制度不健全，社会审计易受利益驱使，这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象，缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导的意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，导致财务管理失控、无序和混乱。
（五）财务控制缺乏全过程性和一体性 目前部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制，表现在：（1）财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题，使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔；（2）集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核，子公司之间缺乏可比性，既不能反映子公司的经营效率，也不能促使企业资金快速收回。
（六）财务与会计职能不分，机构设置不规范 企业集团的财务管理与会计核算机构通常合而为一。这种机构设置的弊端较多：财务的服务对象是企业所有者，其具体运作和操纵的对象是企业的内部事项；而会计的服务对象是企业内、外部利益关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实公允”的原则。将服务对象和灵活程度不同的两项工作合并，必然会阻碍财务的灵活性，干扰会计的公允性。如果企业集团把财务工作与会计工作混杂在一起，很容易造成“刚性”的会计核算挤兑“弹性”的财务管理，使企业集团难以摆脱重会计核算、轻财务管理的局面。
三、加强企业集团财务控制的对策
（一）建立并完善财务控制体系 建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础，应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征设计财务控制体系，加强集团公司对子公司的财务控制。
（二）实行预算控制，建立财务信息网络系统 预算控制指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定经营目标的一种管理活动，是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小、子公司的组织结构等进行预算控制。重点应明确以下几点：第一，规模较大的企业集团可设立专门的预算管理委员会，负责预算目标制定和管理。规模较小的集团，可由经理办公会或经营班子成员行使预算管理委员会职能，而不必设立专门的预算管理委员。第二，通过预算编制，能使子公司明确经营管理的目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、批评和调整。第三，产品单一型企业集团可采用“自上而下”的集中型预算编制方式，资本性控股公司可采用“自下而上”的分散型编制方式，产业型企业集团可采用“自上而下和自下而上”相结合的折中型预算编制方式。
（三）加强责任人员管理，实行定期轮岗制度 应加强对子公司法定代表人的内部监督，建立企业重大决策集体审批等制度，杜绝个别负责人独断专行、胡作非为；加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权限过大或集体徇私舞弊；加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。
（四）设立资金结算中心，加强资金控制 为促使集团内部资金合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，通过资金结算中心可以统一筹资、融资、调剂资金，统一办理结算业务；有偿使用资金，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用；通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，提高资金使用效益。
（五）实施内外部审计，加强审计控制 企业集团通过内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性，及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计。同时，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。因此，企业集团还应通过审计机构对其子公司进行外部审计。
（六）分设财务、会计机构 按照国际惯例，结合我国实际，企业集团的财务与会计机构理应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务，应由财务部门负责；凡涉及经济信息处理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部门负责。集团财务与会计机构分设后，应建立相应的互通信息的有效渠道。财务管理部门应以会计部门提供的会计信息为主要依据进行决策，其所制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，并进行监督。上述两个机构应平行设置，共同隶属于企业最高管理层。集团下属各子公司应根据其具体情况自主决定财会机构的设置，不必要求每个子公司都设立与集团对口的财会机构，但应按不同的上下沟通渠道向集团对口提供符合规定质量标准的财会信息。
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参考文献：
[1]刁华兰:《企业集团财务控制模式选择》，《》2006年第8期。
[2]熊秋德：《我国企业集团财务控制模式及其选择》，《科技资讯》2006年第1期。
