企业集团实施财务控制研究[2]
简介： 近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大，企业的规模迅速扩张,企业集团大量涌现，但随之而来企业集团财务控制制度建设滞后、预算管理形同虚设、监督考核弱化、效率低下等问题出现 ...
三、资金约束控制
资金被称为公司的血液，可见资金的管理与约束对于企业集团是何其重要。企业集团母公司对子公司的资金管理应是重中之重。但在奖金管理中应注意的是，作为企业集团的母公司要承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权，不得干预子公司的日常财务管理活动, 在进行财务控制时要抓住财务运行过程中的关键点，才能既节约控制费用，又提高控制的效率和效果。企业集团可从以下两个方面实现对子公司的现金约束与控制：
第一，保证母公司享有对子公司资金收付运行情况的知情权。这种权力看似微弱，仿佛处于劣势，能发现这种知情权恰恰能够对子公司的现金管理起到很好的监督作用和评价作用，因为子公司资金收付运行情况完全被母公司所掌握，可以监督子公司资金流出流入是否符合预算，促使子公司注意资金余缺情况，进而主动提高资金的使用效率。
第二，实行部分现金收支的批准制度。目前企业集团大多采取财务结算中心的形式作为财务控制的方法。实践表明，这种方法虽能较为有效地控制下属企业的财务收支，但存在着明显的缺陷，一则造成企业人力成本增加，特别是距离结算中心较远的下属企业，由于每笔业务支出均需由结算中心开具付款票据，再据以对需要授权的业务严格执行，由子公司或结算中心送交银行，人为导致运行效率低下，人力成本增加；二则下属企业对外资金往来所设置的银行账户户名均为结算中心，在实际工作中容易混淆各下属企业的收入和应收款项，也不利于下属企业独立、灵活地对外开展经济业务；三则结算中心为了实现资金的定期划拨，“刚性”地要求其下属企业同时开立收入和支出两个账户，增加了中间环节；四则各下属企业的银行账户中，由于巨额资金沉淀所产生的好处无条件地让渡给了银行。基于此，应建立部分现金收支批准制度。执行这种制度时：子公司的收入账户有钱且支出项目在母公司的授权范围时，无须批准，自动划入支出账户；子公司收入账户有钱，但支出的项目不在母公司的授权范围时，先由母公司批准支出项目的可行性，然后再划入支出账户；子公司收入账户无钱，但支出项目在母公司的授权范围时，先由母公司批准其贷款的可行性，然后再借款，此时可以根据各子公司的余缺情况进行相互资金调剂；子公司收入账户无钱且支出项目又不在母公司的授权范围时，先由母公司批准其项目的可行性和贷款的可行性，然后再借款，此时可以根据各子公司的余缺情况进行相互资金调剂。该制度的建立需要各子公司在银行开立收入账户与支出账户，还要项目授权控制，以确定哪些项目在授权范围之内。授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。同时，母公司应建立健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。企业集团对子公司的授权管理原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。
四、筹资约束控制
即使子公司拥有有限的筹资权力，但子公司对任何资本性融资或资本结构调整都无权决定，必须经母公司批准。一般而言，母公司可根据各子公司的产品、经营领域以及对企业集团的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对企业集团有重要影响的子公司可进行全资控制；而关联程度相对较低的子公司实行控股。控股可分为两种：一是以50%以上的股权实施绝对控股，另一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还要根据自己的实力通盘考虑其投入下属公司的整体投资额以及投资的分散程度。二是子公司对负债筹资具有有限权力。子公司负债筹资的规模要受母公司的控制。母公司通过以下三种方式进行管理：负债总规模控制；进行资产负债比例管理。
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参考文献：
[1]石建光：《企业集团内部财务控制之我见》，《北方经济》2001年第 10期。
[2]孙志岩、张晓峰：《论集团公司如何加强公司的财务控制》，《江苏商论》2003年第 8期。
[3]刘祖龙：《集团公司如何对子公司实现财务控制》，《广西会计》2003 年第4期。
[4]娄文赉：《对子公司财务监控的方法初探》，《上海工业》2004年第1期。
[5]刘扬：《企业集团的财务控制模式研究》，《现代会计》2005年第3期。
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