企业全面预算管理系统的行为视角分析
简介： 全面预算管理是一套将企业战略和财务战略同企业日常经营的具体业务进行有效结合的管理工具，在企业的整体财务运作及控制方面发挥核心作用。现实中的预算管理系统是多维度的，包括技术、组织、行为和环境等多个维度。
预算管理体系本身就是一种人类行为方式。在一个 ...
全面预算管理是一套将企业战略和财务战略同企业日常经营的具体业务进行有效结合的管理工具，在企业的整体财务运作及控制方面发挥核心作用。现实中的预算管理系统是多维度的，包括技术、组织、行为和环境等多个维度。
预算管理体系本身就是一种人类行为方式。在一个企业中推行全面预算管理其中不可避免地要触动文化传统和积以成习的惯例，不可避免地要使利益和权力重新分配相交织，因而会产生一些负面效应，如预算松弛、预算失灵等，甚至使企业因此而放弃预算管理。产生负面效应的技术原因是次要的，关键在于行为方面。本文以企业全面预算管理系统的行为为研究对象，为企业减少推行全面预算管理中出现的负面效应，充分发挥企业全面预算管理功能和进行行为引导提出新思路、新办法。
一、企业全面预算管理系统预算目标的有效设立
企业推行全面预算管理首先要对企业全面预算管理系统准确定位，明确预算观念和预算目标。预算观是指企业管理层在进行预算管理和创新时所遵循的逻辑思维方式和基本观念，采用不同的预算观就决定了不同预算目标的设立。
长期以来，许多企业在预算管理实践过程中采用任务导向的预算观，从企业日常经营管理工作出发，在此基础上作出资源分配决策和评价相应责任中心的工作业绩，关注的重点是预算体系所应支持的工作和任务。任务导向下的预算体系更大程度上表现为一套预算指标，它以企业设定的目标为起点，在此基础上形成整个企业的预算目标，并自上而下地把企业预算目标层层分解为各基层责任单位的工作责任和预算目标，以确保任务目标和整体预算目标的实现。这种预算目标的设立缺少创造性，更多体现的是行政命令式的目标下达过程，其最大特点就是自上而下的强制性，传递信息的途径是单向的，缺乏部门之间的横向交流，但其优势是效率高。
实行价值管理的企业采用结果导向的预算观，在预算体系中始终贯彻价值的管理理念，从企业价值创造的根源即顾客需求的满足和顾客价值的创造出发，设定各责任单位的绩效指标，并在此基础上确定其预算目标，经过企业综合平衡以后即下达执行。结果导向的预算观要求企业各责任单位树立顾客价值导向的理念，在预算目标设定和执行过程中始终以顾客价值的创造为导向，关注的重点是企业最终价值的创造，将顾客价值创造的理念以预算的形式纳入企业组织运作过程之中。这种预算目标的设立有较多的创造性，能够接纳来自价值创造基层部门的意见，评价价值创造的潜力，考虑能取得的突破，可以有效地避免仅仅关注企业内部运作和工作目标而给各部门工作带来的不协调，更多体现的是参与式的目标下达过程。
二、企业全面预算管理系统中的行为分析
在预算管理中，人既是预算的编制者、执行者，考核对象，又是预算信息的使用者，更是全面预算管理的最终受益者，人们对预算系统的不同反应能够带来截然不同的整体有效性，所以全面预算管理必须要考虑人的行为因素对预算效果的影响，从而设置更为合理和恰当的管理机制，对预算行为进行引导。
（一）影响预算行为的因素分析。（1）管理人员和执行人员对预算目标的理解和管理政策的认识。有的企业管理者把全面预算管理狭隘地理解为财务计划，认为应由财务部门负责全部的预算制定和执行过程；还有的认为预算就是预测一些数据，对预算管理认识不到位也就难以充分发挥全面预算管理的职能。（2）个人目标。企业内部各级管理人员倾向于维护个人和本部门的局部利益而非企业整体的长远利益，管理人员不仅要实现预算目标，还要实现其个人目标；这些个人目标可能与预算目标相冲突或抵触，如果处理不好个人目标与预算目标之间的关系，对他们施加压力，强令预算的执行，必然会导致破坏预算目标实现的行为发生。（3）参与预算程度。在预算的形成过程中，企业中低层管理人员应充分参与预算编制过程并发挥重要作用，并综合预算执行人员的意见，促使预算执行人员在预算执行过程中更加努力地完成预算。否则，管理人员通常不会全力支持预算的制定并给予充分的配合，从而提高预算编制的成本，预算执行人员也缺乏完成预算目标的激情。（4）预算目标的高低。过高的预算目标往往意味着对未来的估计过度乐观，管理人员可能缺乏实现预算目标的动力，进行不符合企业长远利益的短期行为，或增加其操纵数据以满足预算要求的可能性。如果预算目标设定得过低，管理人员又可能会降低生产率，一旦达到预算目标后相关部门就对工作不再做进一步努力，从而使企业遭受损失。（5）监督措施。如果缺乏外部的监督和观测，再严密的引导机制也很难全面发挥作用。
（二）预算行为分析。在预算行为中可能出现虚报预算、讨价还价、歪曲预算信息、信息封锁等预算松弛现象。预算松弛直接影响到预算管理的有效性，甚至会危及企业的正常经营。如果预算的执行评价成为各部门业绩评价的主要内容，则各部门和管理人员常常会受预算所控制；同时预算松弛的存在也为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。
预算松弛产生的原因很多，从预算行为方面看主要有以下几方面：（1）依据预算进行业绩评价市预算松弛产生的主要原因。如果预算的重要目标就是依据预算进行控制并奖惩，往往会引发严重的道德危机，最常见的就是使管理人员在收入预测过程中必然倾向于作出较为保守的估计；而对成本预测则存在着高估成本的虚报预算行为。当部门实际发生的成本低于预算制定过程中被夸大的成本预测时，往往又被企业高级管理层认为是该部门成本控制有效、业绩突出的表现。另外，为了规避不确定性带来的风险也常常导致管理者虚报预算，因为预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要依据过去的工作实绩和对未来的预测，而企业面临的环境复杂多变，在预算执行过程中难免会出现某些偶发性事件，妨碍预算的顺利完成，所以管理者容易通过虚报预算的方式减小非预期因素的影响。（2）信息不对称的影响。信息在企业内部的分布是不均匀的。在预算管理中信息不对称是指下级管理者拥有与预算有关的信息而且信息具有专用性，而上级管理者不拥有但又出于计划与控制的目的需要该信息。下级管理者参与预算的编制可使上级管理者有机会了解真实情况，接触到各部门的相关信息，但下级管理者可以通过修饰其提供的信息或限制信息的供应量使上级管理者得到不完整或非原始的信息。在这种情况下，下级管理者自然会利用参与预算编制的机会凭借自己的信息优势建立较为松弛的预算。由此产生了预算管理中的道德风险和逆向选择问题。随着信息技术在企业中的大量运用，上级管理者掌握的信息量增大，在一定程度上会缓和信息不对称的矛盾，但上下级之间不可能做到完全的信息共享，导致预算松弛不可避免。
三、发挥企业全面预算管理功能和行为引导的若干建议
（一）对全面预算管理系统进行准确定位：资源配置与信息沟通。从企业管理角度看，预算只是一种管理工具，必须融入到系统的管理理念中才能发挥作用，其根本核心是预算管理系统的设计不能脱离企业经营管理的实际。预算管理体系首先是一个资源配置体系。预算本身的含义就是对未来进行规划，而这种规划表现为对企业可利用资源的分配，配置资源功能是预算的基本职能。所谓配置资源就是合理安排资金、人力和物力，做到收支平衡；从配置资源角度看，预算是具体的企业、具体的项目上的小战略。资金流是企业的血脉，是最重要的资源，企业的经营必须确保正向的现金流，否则企业将走向消亡。当预算体现为决策管理活动时，它又更多担负着信息交流的功能，因此，预算管理体系又是一个信息沟通系统。无论是预算的形成，还是预算的实施都需要企业内部各个部门共同完成，为此必须解决企业内部信息流动障碍和信息虚假问题，预算管理体系应当保证部门间信息沟通的有效性。在企业财务管理的实践中往往由总经理直接进行预算目标决策，有利于预算效率的提高，也可解决企业各个部门之间由于关键性计划假设或活动协调而造成的争议。同时，企业还设置了预算委员会参与预算活动，使企业内专门知识信息的交流更方便，使各个部门就关键性计划假设达成一致。
（二）设计好业绩评价和激励体系。行为理论的基本原理显示，人的行为源于其动机，而动机则源于其需要。企业业绩评价体系则从导向的角度影响管理人员的内在需要，进而影响其动机和行为。只有将业绩评价和管理人员的需要结合起来，设计出最为恰当的激励方案，企业内流动信息的真实性、准确性和通畅性才能得到确实保证。因此，业绩评价和激励体系的设计是预算行为引导中一项非常重要的内容。
如果完全以预算作为业绩评价的标准，在预算内的投资和费用使用比较容易，而超过预算的开支则很难且需要负很大的责任。在这种情况下，预算的编制一般都不能按期完成，因为预算的数字将是其未来的资源和利益所在，所以，要经过反复的讨价还价过程。这种预算逻辑的出发点是：要想拿到奖金，就必须完成预算，依靠激励完成任务，这样领导可以放心授权，也很少干涉；只看结果，不看过程。这种行为带来的后果必然是虚报预算和信息壁垒，会导致企业内部出项无序的状态。
企业业绩评价方案的设计应该建立在部门业绩和企业整体业绩的基础之上，既激励管理者最大限度地付出个人努力，又同时激励管理者更广泛地在企业内部共享有价值的信息。预算不应该直接与业绩和奖惩挂钩，业绩考核与控制是另外的一套系统，激励作用依靠职业经理人制度进行；预算的结果只用于分析和改进工作，注重预算的实现过程不是结果。这种做法有两个明显的好处：（1）预算的准确程度较高。管理者自愿将预算做成“按照正常逻辑，具有最大可能性”的结果，这种从自身能力和资源角度考虑，综合市场竞争分析和预测而得到的预算目标，与实际情况较为接近，这就为预算的准确性提供了先期保证。当实际的经营结果与预算目标对比分析的时候，每个对未来预测准确的管理者都会被高度认可，因为这说明他对自己管理范围以内的情况非常了解并具有极强的掌控能力，同时对其他外部因素也有很好的判断能力。否则，说明该管理者对业务的掌控能力有问题，需要继续提高和改进。（2）在“不严格挂钩”创造的相对宽松的氛围下，预算执行者会比较积极地改进工作，有助于预算的实现。实际上这样的考核与业绩评价是一个既管过程，也管结果的方式。
（三）搞好企业文化氛围建设。要真正实现预算控制功能，应该通过一套特有的“程序”和理念来实现，就是构建企业文化氛围，真正落实“人本管理”理念。预算的制定和执行要有严格的“程序性”，不是有了预算就可以任意支出，多数情况下并不完全以预算为基础，涉及到具体问题和行动的时候，必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，重新判断必要性。比如由于市场情况突然变化，财务总监不同意某项开支，那么无论你是否有预算、无论事情经过谁批准、无论什么人来游说，这件事情都不可能实行。这种情况在市场环境瞬息万变的今天时有发生，财务总监判断的合理性就完全依赖于其平时对业务的了解和掌握。也正因如此，没有人会在制定预算时反复地讨价还价。
一个企业的成功，依靠人力资源的有效调动以及团队干劲的充分发挥，无论管理多么规范，流程多么严谨的企业都不能忽视个人及团队的主观意识和能动性。谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。因此，要广泛宣传实行预算管理的重大意义，要求每位员工认识到预算是企业计划循环中的一个重要环节，如果撇开其他环节而孤立地把预算管理看成只是财务部门的工作，预算也就失去了其应有的诸多重要功能和作用。要充分发挥预算的功能，绝对离不开其他环节的相互配合和共同参与。要使每个员工都认同预算，熟悉并接受全面预算管理思想，树立成本、效益、创造价值观念，都为实现预算目标而努力。如果企业员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的手段，那么预算管理成功的可能性就会增大。
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参考文献：
[1]潘秀丽：《预算管理体系的改进》，《中央财经大学学报》2005年第1期。
[2]刘荣苗:《完善我国企业预算管理体系的探讨》，《管理纵横》2005年第4期。
[3]李玉芳:《现代企业预算管理的误区及防范对策》，《山西科技》2005年第1期。
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