集团公司的财务管理初探
简介： 在当今社会中，企业是追求经济效益的经济组织，其出发点和归宿都是获利。而企业集团是以产权关系为纽带，由众多法人共同组成的联合体，为了实现集团整体目标，集团公司应及时了解公司的财务信息及经营状况，及时处理经营风险和财务风险的关系，同时必须建立以财务管理为中心的集团 ...
在当今社会中，企业是追求经济效益的经济组织，其出发点和归宿都是获利。而企业集团是以产权关系为纽带，由众多法人共同组成的联合体，为了实现集团整体目标，集团公司应及时了解公司的财务信息及经营状况，及时处理经营风险和财务风险的关系，同时必须建立以财务管理为中心的集团管理运行机制，规范集周公司的内部管理运作，强化集团公司财务管理职能，才能实现集团的经营方针目标。
如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题，本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理作粗浅的探讨。
一、树立正确的财务管理观念
1、风险观念
在市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，只能预期到未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况，额外的收益将补偿额外的风险。如果你拥有一个获得巨大收益的机会，你就必须冒可能遭受巨大损失的风险，每一个市场参与者都必须在他的风险和报酬之间作权衡。
2、现金流量观念
现金流量是衡量企业经营质量的重要标准之一，衡量财产或价值使用的是现金流量而不是会计利润，一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。
3、利润最大化观念
企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念，而集团公司为了实现利润目标，就必须加强对各子公司的控制，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。
二、完善财务管理体制，进一步明确强化财务管理中心职能
财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体的财务管理机构。在实现财务电算化核算的基础上，可以建立“三统一分”为主要形式的运行机制，即对下属公司独立核算部门实行财务机构统一，财务人员统一，资金运营统一和经济核算分离的新管理机制，并仿效金融机构运作的效能，将信贷、结算、利率等内容引入企业内部。
1、实行“机构统一”，理顺财务关系
实行“机构统一”，即将所下属部门的财务机构统归到财务中心集中统一领导，各单位的财务机构为财务中心的派出机构，这样集团公司的管理职能就能自上而下地贯彻落实和即时获得反馈。集团公司财务中心负责管理和监督整个集团的资产运营，资金筹措和调度，负责集团各个子公司财务、会计核算政策的制定等多项职能，而各个子公司财务部负责本公司内的财务运行，并负责与母公司职能衔接和统一。
2、实行“人员统一”，强化职能管理
实行财务人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入财务中心统一管理，各子公司需用财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心按用人单位的倍数额提出人员名单，由用人单位选择，选择后，财务中心按子公司要求派出财务人员。派出财务人员的职称、职务均由财务中心统一管理，实行按岗取酬，定期轮换，这样就能有效地改善会计核算和财务管理作用，使财务人员不再受子公司领导，充分发挥财务人员的作用。
3、实行“资金统一”，提高资金运营效率
资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。集团公司应成立以财务管理为中心的资金统一结算中心——内部银行，明确内部银行为全部集团公司的生产、经营、基建所用资金进行统一筹资、运营和监控，实行统存统贷，各下属公司不准在外开设账户，这样可以加强资金监控，提高资金利用效率，同时能充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、票据贴现等融资政策，而且通过利率的杠杆作用，可以压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。
4、实行核算分离，确保核算真实
即在机构、人员、资金统一的基础上，各下属单位一律单独核算，单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，这样，实现了企业财务管理和会计核算办法的一致性和规范性，有效地避免原来各下属单位弄虚作假，虚盈实亏现象的发生。
三、建立新型财务管理制度，转变财务管理重点
传统的财务管理方式是以记账、核算为主，只能对企业的经营活动做事后反映。它的主要弊端是财务管理不能直接参与生产经营活动及经营决策，只是一种核算型的管理。集团公司应按“三统一分”运行机制的要求，确定新的目标，以实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。
1、应推行全面的预算管理，实施全方位财务控制
预算是财务控制中目标管理的有效手段。集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：(1)预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。(2)预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力。(3)预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于于公司进行自我控制、评价、调整。(4)通过建立大型计算机网络系统，将下属于公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
2、强化资金管理，健全完善公司规章制度
实践证明，加强财务资金管理，不只是事后算账、做账、统计、结算，而必须是把财务资金管理作为整个集团管理的核心，使之贯穿到集团的每一个环节。如果资金支出合理或支出数据不及时入账，都会造成财务报表的失实，导致潜亏发生，合理筹集资金。首先要确保资金占用和资金成本最低，集团公司在筹资时，应充分考虑各子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金，另外，还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排借款的结构，以确保资金成本最低。其次合理使用资金，加强资金使用过程的控制，集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样可避免出现资金使用散乱的现象。在对资金使用方面，一方面，可以实行会计派驻制度，把具有主管会计水平和有独立工作能力的会计人员派驻到销售、供应、设备等资金输入、输出部门去工作，对其各项经济活动实施会计监督，另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以达到规范资金支出行为，避免不必要损失发生。
四、加强会计人员培训，全面提高其财务管理水平
1、强化会计人员的法制观念和职业道德观念
要认真学习《会计法》，提高管理素质，增强管理效能；提高政治素质，增强防腐拒变能力；提高职业道德素质，增强敬业精神。在工作中，会计人员应具备强烈的责任感，在履行职责中，遵纪守法，廉洁奉公，不论遇到什么情况，不丧失原则，不图谋私利。
2、认真抓好会计人员队伍建设，努力提高财务人员的业务素质
提高专业知识和技术业务素质，要采用多种形式，组织各类培训，并加大对储备人才的培养，财务中心鼓励财务人员自学新知识、新政策，既要学习财务管理知识，又要拓宽财务人员知识面，使财务人员在立足本职工作的同时，还要钻研与本职工作相关的多方面技能，不断提高工作效率和质量。总之，财务人员应成为知识全面、结构合理、经验丰富的复合型管理人才以适应集团企业生产经营管理和深化改革的需要。
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