对企业开展全面预算管理的思考
简介： 2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务 ...
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这一系列行政规章制度的颁布执行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。在实践中，全面预算管理不断被一些企业集团大力推行，也逐渐引起许多经营管理者的重视，并在实现企业集团经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被提升到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识。
2006年5月份，我参加了航天会计协会陕西分会组织的全面预算管理调研学习，具体实地考察了中国航天科工集团南京晨光集团公司(以下简称晨光集团)全面预算管理工作开展情况，了解了晨光集团从2001年初至今开展全面预算管理的过程，看到了其所取得的丰硕成果，充分地感受到全面预算管理在该集团整体管理方面正发挥着越来越重要的作用。通过调研学习，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，结合考察情况和自身学习，我谈谈本人对如何开展全面预算管理的一点浅显思考。
一、深刻认识全面预算管理的内涵及作用
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表等一系列预算表格，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理则是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
二、实施全面预算管理的前提条件
(一)领导重视。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
(二)全员参与。全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。要人人头上有指标，个个肩上有任务。
(三)管理有序，基础扎实。它是实行全面预算管理的一个重要条件，要求预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位要有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。
(四)资金集中。就是要求资金实行集中统一管理，利用资金主线控制落实全面预算指标。
三、建立科学的全面预算管理组织机构
全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。
(一)预算管理委员会和预算管理领导小组
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会可由董事长直接领导，主任由董事长兼任，委员可由有关董事、集团总裁、总会计师、分(子)公司总经理、财务负责人组成。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，可由总会计师兼任预算管理领导小组组长。
预算管理委员和预算管理领导小组的职责应包括：
1、审议、确定预算政策、制度，确定预算目标和程序；
2、汇总集团的整体预算方案，审查预算草案，并就必要的修正进行调整；
3、仲裁有关预算冲突；
4、审定预算，报董事长审批后正式下达执行；
5、接受预算追加方案的审查和审批；
6、接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。
(二)预算管理办公室
全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任应由各分、子公司总经理兼任，副主任可由财务部门负责人担任。其职责应包括：
1、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
2、指导本公司各部门编制预算方案；
3、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
4、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；
5、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；
7、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；
8、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
(三)预算责任网络。
它是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部门负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。
四、合理进行预算的调整和追加(减)，保证预算的科学和适应性
因为经营环境在不断的变化，预算确定后，并不是一成不变的可以合理进行预算的调整和追加(减)。
1、预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。
在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。
公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算则另行保存，做为年终预算考核的依据。
各分、子公司的预算调整应经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。并应明确批准程序，大额的必须经预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整已经批准执行的预算。
2、预算追加(减)。预算追加(减)是指改变公司年度预算总额。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加(减)销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加(减)外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际金额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，一般应主要是费用预算、资金预算等。
对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。
部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”进行逐级审批。
公司与部门预算追加后，均应形成新的追加(减)后预算表，注明追加(减)时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加(减)说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。
由于预算的追加(减)涉及到公司总预算的变更，预算管理办公室(财务部门)根据申请单金额在调整部门预算的同时，应相应调整分、子公司的总预算。
五、建立有效的控制机制
预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。
1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做详细划分。
2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
3、签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。
4、坚持预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度使用。
5、定期召开预算控制例会。各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进行分析总结。
6、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。报告至少包括以下内容：
(1)本期预算数、本期实际预算完成额、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；
(2)对差异进行具体分析；
(3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成今后进行巩固、扩大、推广的建议。
六、强化全面预算考核
考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标与收入利润相关联的境界。考核奖惩办法应科学、合理、有效。预算的考核应分如下两个层次：
(一)对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标一般应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。
(二)对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。
七、抓好“四个结合”，稳步扎实地推行全面预算管理
(一)要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
(二)要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
(三)要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
(四)要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，并形成合力，以确保稳步扎实有效地推进全面预算管理工作。
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