如何促进会计师事务所做大做强
简介： 在市场竞争日益激烈的形势下，如何进一步壮大会计师事务所，如何提高会计师事务所的竞争力，使自己在市场竞争中立于不败之地，是我们经常思考的问题。本文针对湖北五环会计师事务有限公司的发展历程，对如何促进会计师事务所做大做强，拟作一些粗浅的探讨。
一、发展战略— ...
在市场竞争日益激烈的形势下，如何进一步壮大会计师事务所，如何提高会计师事务所的竞争力，使自己在市场竞争中立于不败之地，是我们经常思考的问题。本文针对湖北五环会计师事务有限公司的发展历程，对如何促进会计师事务所做大做强，拟作一些粗浅的探讨。
一、发展战略——不求最快，但求最实。
发展战略的“不求最快，但求最实”的理念设计，必须坚守以下几条最基本的原则：
1．看得见，摸得着。什么样的目标最具诱惑力和鼓动性？既不是最近的，也不是最远的，而是使满力，用足劲就能达到的。也可以叫“跳起来摘桃子”。企业发展战略的“说而不做”或“做而不达”，往往是引发企业精神涣散的致命因素。
2．不该赚的钱坚决不赚。“赚钱”是企业快速扩张的最本质的诱惑，但是所能赚的钱终究是有限的，这是由企业的精力、能力及相关的条件所决定的。
3．分散风险。将风险细化到项目或个人。
二、组织机制——不求最全，但求最顺
现行许多会计事务所的组织机制在运行状态最容易出现的问题一般有以下几点：一是权力过于集中，管理层形同虚设；二是权力中心倾斜或分散，政令不畅；三是局部替代全局，机构偏瘫。
1．制定“刚性制度”，实施标准化管理。所谓刚性制度，其最直接的操作方法就是“量化处理”，也就是标准化管理，量化处理得越精确、越到位、越没有弹性，刚性化的程度就越高，企业的组织机制就可能越顺，良性化运行的可能性也越大。管理的灵活或许是一种艺术，而制度的灵活肯定是一种灾难。在现行的会计事务所中，其实并不缺少各类制度及其执行的方法，真正缺少的是制度及其执行的刚性化。
2．开辟晋升通道。这看似是一个人才培养的问题，但其实质却直接地关系到企业组织机制的相关运行。在我们现行的许多会计事务所中，“晋升”对绝大多数的管理者和职员来说，实在是一个极“奢侈”的字眼。企业的最高领导层可以通过企业的经营业绩获得精神与物质的双重回报，有的甚至达到了无以复加的地步。而能与其共享荣华的即使有，也实在是屈指可数的。而对成功，企业的绝大多数人如果表露的只是一种旁观，而不是最起码的参与心态，那么企业的向心力肯定是脆弱的，企业要想发展壮大也是很难的。
五环公司企业的《员工手册》的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成为我们最高领导的可能。但是，这必须循序渐进，而且永远是不进则退”。在这本手册里，从企业的每个岗位的试用人员开始，都可以很明确地找到自己目前所处的位置，以及相应的要求、职责和报酬，也注明了他下一步可能谋取的职位和发展前景。包括什么时候转正，什么时候调资，享受什么样的休假待遇等，都一一登录在案。从而使公司的每个职员都明显地感受到希望所在，形成了企业特定的凝聚力。
三、人员管理——不求最亲，但求最行
我国目前许多的会计事务所，恰恰在人员管理上常常很不如意，倒是学历、资历、能力，只要能满足工作的要求和条件，就是人才，就能录用，也就能安排在需要他的最重要的岗位上。优秀的会计事务所的人员管理理念，原则上就是要体现——不求最亲，但求最行的人员管理效果。
1、建立“普通人制度”。所谓“普通人制度”，应该至少包括这么几个方面的观念和特征。
（1）工作是靠普通人完成的，而不是靠非凡人物完成的，没有普通人的企业，肯定是无法管理的企业。
（2）“按部就班”的工作，永远是企业最重要，也是最大量的工作。
2、重同心，更重同路。同心同德，是中国人用人之道的一贯标准。但这个标准实在是太高了，也太不切实际了，尤其是现代社会，要真正达到一个群体中的所有人员的“同心同德”，在某种意义上来说，几乎是不可能的。就会计事务所发展的客观要求而言，能够谋求群体的同心同德，当然是求之不得的幸事。但由于这一标准的高不可攀，因此会计事务所就应该在人员管理思想上倡导另一种更符合实际的动作标准和运作原则。这类标准和原则应有助于会计事务所人员管理的运作更趋科学、更趋实际。
（1）工作关系是会计事务所与员工的主要关系，所以工作约束也就成为会计事务所对员工的主要约束。
（2）企业家不是政治家，他要求员工的是任务，而不是信仰。
（3）企业与员工，同心是理想，但不是要求，同路是职责，必须履行。
（4）倡导同心，坚持同路；重同心，更重同路；不同心，照样同路。
四、创立品牌——不求一时，但求长远
创立品牌是会计事务所追求长寿的全部精髓所在，好的品牌能给企业带来巨大的价值，每个企业也都期盼自己能够拥有一个响当当的品牌。但在如何创立品牌上，却有着截然相反的做法和结果。有的企业不注重产品质量，一时热衷于广告宣传，甚至大手笔贷款争当央视广告的标王，一段时期企业是出名了，但产品质量，服务跟不上，结果企业负债累累，昙花一现的品牌效应及产品最终成了人们的笑料。
对会计师事务所而言，首先，我们应该知道我们能够做些什么？这应该是每个会计师事务所的人员尤其是主任会计师应该能回答的问题。这里不仅需要我们研究目前会计师事务所已取得的资质确定的服务范围，更要研究会计师事务所这个行业的发展趋势，市场走向，定位自己的服务方向。
其次，要研究我们能为什么人做？也就是我们的服务对象是谁的问题。一是要研究我们的服务地域；二是研究在服务地域所占份额，也就是市场占有率的问题。哪些客户对我们贡献大，是会计师事务所的稳定收入来源；而这些收入来源是来自审计收入，还是来自评估收入，或是咨询服务收入。会计师事务所要提高自己的竞争力，就要建立客户分类管理资料档案并进行跟踪管理。
再次，要分析我们的客户在过去、现在和将来都需要些什么样的服务。在过去，客户在我们会计师事务所行业购买了多少产品，这主要从两个方面进行总结：一是服务项目、支付的服务费用；二是服务项目行业收费标准，实际收费情况；三是实际收费占行业收费标准的比例；四是我们已做的服务项目和服务收入占该客户对行业贡献的比例。然后对我们赢得项目的优势和失去项目的原因进行分析，失去是因为风险太大自己主动放弃，还是我们服务水平及能力跟不上，被客户抛弃。
研究客户的现在，也就是客户现在正在委托我们行业作什么？是由我们在做，还是由其他会计师事务所在做？要分析我们接受该项业务和失去该项业务的原因。并研究解决存在的问题。
预测客户的未来，是我们总结过去，分析现在的目的所在。客户在未来需要会计师事务所做什么，可以半年作一个分析期。这需要我们在对该客户进行服务时，即对客户的现状和发展规划进行全面了解。收集客户上半年的工作总结、下半年的工作规划。与客户管理层进行沟通，了解他们的发展目标和计划；与客户的财务总监、总会计师、财务处长沟通，了解他们的投资计划、资金筹措计划和渠道；通过这些分析，我们可以获得我们审计以外的相关业务信息来源，如：对外投资的增资或处置，可以给我们带来评估业务；借款的再融资我们可以从事抵押贷款的审计和评估业务；在建工程中的新建、扩建可以给我们带来工程竣工决算审计业务等。
通过客户分类管理资料档案，根据我们的执业资质，专业胜任能力和风险控制管理的需要，对客户进行优选，明确哪些是我们需要发展和巩固的，哪些是我们需要淘汰的。如果以高风险低收益为代价去占领市场，这个市场迟早还要失去。要以着眼长远发展的品牌为重，如果面对的市场不利于品牌塑造甚至有损于品牌，就应该放弃。依此做为会计师事务所发展壮大的基础。
五、企业领导——不求魁梧、睿智，但求具有人格魅力
一只狼能领导一群羊打败一只羊领导的一群狼—这句耳熟能详的管理名言充分说明了领导的重要性。对于会计事务所，领导对企业的影响尤为重要。作为团队之魂的企业领导人，其亲和力、感召力、凝聚力都非常人所能比。
领导者要像一块磁石，能把各种人才紧紧吸引在自己的周围。同时，又像润滑剂，在人才之间周旋，使人们有条不紊地协同运转。从而更有效的培养出一个团队、带领好这个团队，使之具备较强的凝聚力。充分发挥团队合作精神，能胜任公司的各项任务，这样的领导才是真正的有魅力的领导者。
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