企业集团内部控制与预算管理研究
简介：[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一 ...
[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。
[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理
一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状
（一）企业内部控制与预算管理的研究现状
企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。
而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。
（二）对于“企业集团”概念的界定
本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。
（三）企业集团与集团公司的区别
在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。
对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保企业价值最大化。
二、预算管理在企业内部控制中的作用
预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。 三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别
基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：
（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。
（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。
（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。
（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。
（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。
（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。
（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。
由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。
三、通过预算管理加强企业集团内部控制
Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。
（一）设置预算管理委员会——内部控制机构
预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。
（二）确定预算目标——内部控制的直接目标
预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（Kaplan & Norton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。
战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。
（三）预算的编制与实施——事前内部控制
预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。
（四）预算的执行与监控——事中内部控制
预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。
（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价
为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。
在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。
四、结论与启示
预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效的方法。企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上，还是在内容与方法方面，都有区别于一般企业的地方。本文通过对企业集团类型的区分，对预算管理模式的选择，为我国企业集团预算管理提供了一种思路，通过对预算管理编制过程中各个环节的优化控制，从战略的高度通过预算管理实现企业集团整体价值和效益的最大化。然而在实际工作中，我们必须根据企业集团自身的特征对内部控制体系进行创新，激励自明、约束有形，做到激励与约束相统一，使管理者与被管理者、企业集团与各子公司的责、权、利对等，以促进企业集团整体的协同发展，取得最大的控制效率，真正发挥企业集团交易成本低、规模效益高的优势。此外，应根据企业内部控制的要求，在遵循预算管理基本规律的前提下，以成本效益为原则，抓住企业集团预算管理的重点环节，形成最适合各企业集团的预算管理系统。
参考文献：
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8. The Committee of Sponsoring Organization of the Tread Commission, Internal Control Integrated Framework(the COSO report).
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