全面预算管理在旅游服务业中的应用探讨-会计论文发表财会论文发表财务论文发表网高级会计师评审财务论文高会评审职称评定评审论文发表网站-财会论文网

传统核算型会计已逐渐向管理型、智能型财务转型，而预算管理作为企业内部控制的重要内容，对企业的作用也日益彰显。现代服务型企业具有不同于生产型企业的经营特点，成本费用的归集难以到达具体的某个服务项目，想要施行全面预算管理还存在一定的难度。
概述
（-）全面预算管理涵义
预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的综合管理系统工程。通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，对企业的各种资源进行优化配置，全面提高企业资产运营效率和经营效益，实现企业价值最大化的一种先进的管理方式。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）建筑现代服务型企业特点
服务业是当今世界经济的第一支柱产业，工业服务业则是服务业最重要的高端产业，建筑服务业又是国际工业服务最重要的两大支柱之一。因此建筑服务业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。建筑行业涉及的范围较广，行业的企业数量诸多，行业的企业集中度不高。在中国诸多的建筑业企业中，仅上市公司就达四十多家，小型企业尤其是承包队更是不计其数，仅就这 —点来讲，行业内现有企业之间的竞争就非常激烈，但因为规模的不 —样，企业之间竞争的项目或是环节也不一样。
（三）全面预算管理的重要性
《礼记•中庸》有云：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跆，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”在现代企业管理活动中，没有预算所提供的总的行动计划，单位管理者的决策制定也将失去方向。现代服务型企业为了将企业做优、做大、做强，就需要在风云变幻的市场经济中，及时把握信息，分析不利趋势和有利机会，未雨绸缪，利用企业现有的各项资源，将企业战略目标细化分解为各业务单元、部门以及个人的具体工作目标和行动计划。
（四）预算管理内容
全面预算管理内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。在健全的预算编制组织体系下，以下简单介绍现代服务型企业在实务中经营预算的编制过程。
1.销售预算。依据目标利润，以销售预算为起点进行编制，这是因为企业所提供服务的需求是企业存在的内在驱动力与价值所在。销售预算是指预测公司在未来一个经营周期内提供服务的销售所取得的收入，包括未来宏观及微观经济政策环境、行业竞争激烈程度、历史销售情况、已签订未完成订单情况、未执行订单情况、定价政策、企业
的广告宣传计划、未来的增长或收缩预期以及企业的资源状况等因素。不贴合实际的销售预测不仅不能反映公司服务的市场状况，还有可能会打消业务人员的积极性。
2.成本预算。提供月艮务不是无源之水、无本之木，同样需要发生相应的成本费用。在编制销售预算的过程中，业务人员会预测出大概需要完成多少个项目才能取得目标收入。而完成这些项目需要配置多少人员，以及需要投入的固定人工成本（包括基本工资、社保金等）、差旅费、办公费、服务费、招待费、办公场所租赁费等。由于每个服务项目的内容、规模、复杂程度不尽相同，所投入和耗用的企业资源事先并不能准确预测。可以参考往年的各项支出占收入的比例来测算各项资源的耗用标准。
3.期间费用预算。期间费用预算是企业组织管理经营活动，后勤职能保障部门顺利完成企业战略目标，行使岗位职责而发生的管理费用、财务费用、销售费用。依据预算期的目标利润、目标收入、销售政策、基期费用开支标准、费用率等采用零基预算、固定预算、弹性预算等方法进行编制。按照财务成本管理中的量本利分析，期间费用预算在实务中可以假定为固定费用支出。科学合理的期间费用预算能够有效地降低不必要的支出及企业资源浪费，达到降费增盈、降本增效的目的。
二、我国服务业全面预算管理问题的改善策略
针对全面预算管理中遇到的问题，根据科学的方法制定目标及取数、通过学习宣导与考核让大家重视全面预算管理、通过有效过程管控与考核保证预算的执行，通过一系列联动措施改善全面预算管理中遇到的问题，提高全面预算的有效性。
（一）预算制定阶段问题的改善策略
1.根据目标制定不科学的改善策略：科学制定预算目标。首先应根据科学的方法对外部环境进行判断（如PEST分析、钻石模型等）, 并客观的分析企业自身实际情况（如 SWOT、波士顿矩阵等）理性的确定企业战略目标。企业战略目标往往是较长远的方向性目标，一步到位的实现战略目标是不现实的，通过全面预算将方向性目标具象化，将战略目标合理的分到各期，通过各期达到全面预算来实现企业战略目标、同时对战略目标进行修正。全面预算相较于企业战略目标更加能体现当下目标，因此能让管理层、员工更加明确当下该做的事、该实现的目标。
2.对全面预算管理的重视程度不够的改善策略：可设置专门的预算管理机构。为确保全面预算管理的正常有序地进行，如"预算管理委员会”，成员由企业最高核心管理层组成，且组成成员应涵盖企业各个板块的主要负责人，管理委员会负责人一般由最高管理人员董事长或总经理担任。全面预算是个系统工程，由预算管理委员会商定政策、规定、预算编制流程、考核标准，并将相关政策、规定、流程进行培训宣导；审核各部门提交的预算草案且对各部门预算草案中存在的问题进行沟通、协调；全面预算由预算管理委员会审核通过后提交董事会、股东会审批；董事会、股东会审批后下达正式预算；预算管理委员会应定期就预算执行情况作出书面分析报告，及时组织协调发现并解决存在的问题。
3.数据信息不足与数据□存在偏差的改善策略:若需与同行对比，避免盲目对比、尽可能的拿到真实、系统的数据，但往往比较困难，且大部分服务业经营方面都有所差异化，所以建议减少同行之间的对比，更多的从企业自身优势出发，且不 —味依赖于企业过往的数据，而是结合企业自身战略全盘制定符合企业自身战略的经营模式，通过企业内部系统分析相关指标来判定其合理性，同行指标仅作参考。
（二）预算执行过程中存在的问题的改善策略
1.预算目标缺乏有效分解问题的改善策略。合理的分配预算目标，应充分考虑市场因素、行业特性、产品季节性等因素。同时应考虑部门特性，根据部门特性分拆各部门的预算指标。
2.预算调整不规范的改善策略。原则上预算审批后不轻易做调整，除非是政策、市场环境发生重大变化、企业内部组织架构发生重大变化导致原有的预算与新的组织架构不匹配时再做预算调整。预算调整的流程需严谨，预算调整，应通过预算管理委员会共同协商讨论决定,
并应同步报经董事会、股东会审批。因为预算的调整，不仅仅是某一个部门、某一笔费用的变动，某一项调整可能会影响整个企业预算目标乃至战略目标的实现。简单说来预算在下达时通过了哪些流程、步骤，那么在调整时就应相应通过相同的流程、步骤。
3,预算执行过程中权责利不对应的改善策略。考核指标不能只设置跟本部门相关的指标，核心指标可考虑全员挂钩，用各考核指标比重来调节各部门差异。例如：若企业是重销售额，那么销售额相关指标除销售部门外，应全员考核中都设置销售额相关考核指标，只是销售部门销售额相关指标占比更高，而其他支撑部门销售额相关指标占比相对较低。比如产品研发部门，考核加入部分销售额相关的指标，在设计产品时就不会一味地追求独特性，而会更加考虑市场需求、提升消费者的满意度、调动消费者潜在需求、配合市场部门宣传、协助销售部门签单等，这样可调动全员积极性，共同为销售额相关指标奋斗，降低部门间壁垒、增强部门间联动。
监控与有效反馈的改善策略。随着财务管理工具不断的完善，可充分利用专业的系统进行预算管控（如 ERP系统等）每一个产品、每一个作业、每一个步骤都由对应部门及时录入系统，将业务数据与财务数据相连，系统中设置关键指标与模型，可及时预警，及时发现问题。同时发现偏差时应及时进行深度分析。
（三）预算考核过程中存在的问题的改善
1.考核指标设置不合理问题的改善。可将"平衡记分卡”引入预算考核体系，财务、顾客、内部业务流程、学习与成长这四个维度中, 只有财务维度是财务指标，其他三个维度都是非财指标，这些非财指标的加入，可以让预算考核更加全面、不仅仅只关注短期财务利益，更关注影响企业长远发展的相关事项。但由于平衡记分卡维度多、制定各维度指标、考核有困难，因此可选择在关键岗位采用平衡记分卡
2.考核结果执行力度不够问题的改善。加强考评体系与激励机制的建设，且在执行过程中若遇到执行结果与预算有所偏离时，应客观的界定偏离原因，严格按照提前制定的制度执行，而不被人为因素所左右。企业确定好预算目标后，应匹配更能实现预算目标的组织架构, —方面有利于预算目标的实现，另 —方面各部门的权责利更加清晰、能更好的整合企业资源。而设定组织架构时应充分考虑到重要岗位A、 B角的设置，同时切勿将鸡蛋放在 —个篮子里，即重要资源切勿全部放到同一个岗位或同一个人身上，以减少个人的博弈筹码，增强在预算执行过程中的执行力度。

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