钢铁财会人亟须紧跟管理会计建设的新步伐
发布时间:2015-09-28 点击数:1579  正文:【 放大 】【 缩小
简介: 在本期的培训中,财政部会计司制度二处副处长王虹对管理会计体系建设相关问题研究作了报告,从管理会计的背景、会计改革的背景着手,谈到全面推进管理会计体系的重要性和紧迫性以及财政部关于管理会计体系建设的多条指导意见。整整一个上午的娓娓道来,让我们在座的会计人员 ...
  在本期的培训中,财政部会计司制度二处副处长王虹对管理会计体系建设相关问题研究作了报告,从管理会计的背景、会计改革的背景着手,谈到全面推进管理会计体系的重要性和紧迫性以及财政部关于管理会计体系建设的多条指导意见。整整一个上午的娓娓道来,让我们在座的会计人员明白了:我国的财务会计体系经过多年的建设,已经渐渐规范,并和国际接轨。近年来,财政部将工作重点转移到管理会计体系的建设上来,中国企业的会计人员应迅速形成了一股转型共识。在课程的互动环节,我们大家一致认为管理会计很重要,但国内绝大多数企业必须快速补上管理会计的课,否则精益生产、平衡积分卡那些时髦的东西都是做不好的,只会白白浪费时间和金钱。

目前,钢铁行业上游继续受铁矿石、煤炭等原燃材料的制约,下游受机械加工、基础设施等行业的影响,利润空间严重被挤压。激烈的市场竞争中,企业如何在夹缝中杀出一条生路?作为钢铁企业财务阵地的前沿者,我们当前的使命是打造更有价值的财务管理,紧跟我国管理会计建设的新步伐,使财务管理在生产经营中发挥更大的作用。为实现这一目标,我认为可以从以下几方面进行努力。

1.重视管理会计人才的培养,致力于人员素质多元化。钢铁企业普遍存在重核算会计,轻管理会计,对管理会计认识不一,钢铁行业内也缺乏统一的规范的标准,管理会计的方法工具与企业的实践容易存在脱节现象,管理会计人才匮乏,少数人认为管理会计就是成本预算部门的应该干的事,管理会计产品的表现形式不过就是产品盈利排序表、产品保本的分析。产生这些问题的原因一方面跟企业的发展阶段、财务管理在企业管理中地位、领导层对管理会计的认识存在偏差、会计人员的从业水平有关,另一方面跟管理会计人才培养有关。正好王虹处长在讲座中也提到,财政部已将管理会计列入今后会计改革发展的重点方向,并积极采取有效措施,加强管理会计制度建设,加快管理会计人才培养。从这方面讲,将管理会计人才的培养也纳入推进管理会计改革的范畴体系看来也是十分必要。

从钢铁企业的财务人员的现状来看,由于钢铁企业的的生产周期长、生产工艺复杂,大家跨专业的管理能力不足,对经营管理流程的了解不够、介入不深,与业务管理人员的沟通不够紧密。他们虽然觉得生产一线的同志很有智慧,但不能把自己对一线的直觉转化成为科学可行的管理意见与建议,更谈不上从企业的市场细分定位、研发开始一直到售后服务,管理会计应始终参与其中,帮助企业生产流程的设计和KPI指标的设计。基于此,培养管理会计人才要注意通过在不同岗位的轮岗锻炼去实现,这里的不同岗位可以考虑是非财务岗位。因为人才的成长很大程度组要通过经历和实践去感悟,因此如何助力企业的价值提升、拥有全面而广泛的财务技能,实现人员素质的多元化是财务人员面临的新挑战。

2.要有财务转型的理念,致力于更有价值的财务管理。

在钢铁企业,从“邯钢经验”开始,管理会计在我国钢铁企业中主要作用在于降低成本。邯钢当年从面临亏损破产到实现扭亏为盈,主要是从成本前端实施有效控制,全员参与,大大降低成本的同时,增强了员工节约的意识,企业逐渐产生了良好的效益。整体来说,就是通过降低生产成本来提高竞争力。但是随着市场经济的高度发展,降低成本、为了省钱而省钱的“算小帐”的方式已经不再是创造价值的主要途径,企业的转型升级要求管理会计能够站在大财务管理的高度,通过参与资源分配等等为企业直接创造一流的财务绩效成果。企业的全面预算管理、税收筹划、绩效管理等传统管理工具固然为企业的经营决策和经营改善发挥了一定的作用,但在当前钢铁行业日趋竞争激励烈的环境中,战略成本管理应该是成本管理的重点。由于战略成本管理涉及的是钢铁行业整个产业链条,不单单是生产成本和人工费用控制等方面,于是很多成本管理的事情不是单一的财务部门能解决的,成本管理向前延伸到产品的研发设计,向后涉及到市场的细分定位、售后服务等等。总而言之,管理会计要求从全局的角度去把握经营管理问题,有效提升企业管理水平。在财务转型问题上,要逐步培养自身具备战略性的长远眼光,不做“近视眼”。古诗云:欲穷千里目,更上一层楼”。在现实生活中,确实是这样,只有站得高,才能看得远。再如中国当前处在GDP预期增速下降的经营环境,假设我们看到了企业的并购机遇,我们应该如何去把握好跟并购相关的方方面面的问题和方方面面的关系,这就需要管理会计既从大处着眼,把握企业并购的主要矛盾和方向,又从小处着手,把大的目标分解成小的步骤和具体的工作内容,在讲究战略战术的基础上实现并购双方企业的“双赢”。

3.要有重构思维,致力于流程优化和满足会计信息的个性化需求。

学会主动关注不同经营环节的管理流程,从而倡导重构思维。在钢铁企业,由于公司管理基础不牢,流程与制度的执行不到位,“跑冒滴漏”现象层出不穷,违法、违纪、违规的案件频发;业务流程优化存在控制与效率的矛盾,面对急剧变化的市场环境,缺少有效的预警和快速应变措施,将进一步降低公司的经营绩效。因此重构思维要求我们从系统控制的角度寻找流程缺陷,实现流程制约,既是根本途径,也是发展趋势。它要求各级管理者不仅要对企业风险进行全面梳理与排查,还要对风险不断地进行辨识和分级。在全面落实公司级风险点管控责任的基础上,进一步明确管控目标,制定管控措施、明确责任人,建立内部定期检查制度和报告制度,寻找导致舞弊泛滥和产生漏洞的根本原因,提升管理水平和市场竞争力。

尽管一些企业根据实践的需要根据三大主要会计报表搭建了自身的管理报表体系,但是这种体系的搭建难以满足会计报表使用者的信息需求,为此,完善与重构管理报表不能不成为一种会计领域的重要呼唤。通俗说来,就是在报表与报表之间去寻找因果关系链,如资产负债表是结果报表,其中的利润是企业一定期间的经营活动的结果,如何以结果为起点逐层深入的寻找形成利润的各项影响因素,比如制造成本的高低是原材料的消耗结构,还是消耗水平,还是原材料采购价格因素影响,只有因果关系链寻找到位了,管理报表才具有完整性,才能真正财务与业务的一体化,同时也会满足不同信息使用者的个性化需求。

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