采油厂基于四个体系为主的计量站全员成本目标管理模式探索
发布时间:2014-04-02 点击数:1049  正文:【 放大 】【 缩小
简介: 摘要:计量站作为采油厂的经营核算基础单元,是整个经营管理体系的“神经末梢”,不仅是精细化管理的着力点和关键点,同时也是内部管理效率水平的最终体现。以计量站作为基础单元,建立健全成本指标、管理责任、过程管控、激励约束“四个体系”,既能实现经营成本的源头控制,更能 ...
  摘要:计量站作为采油厂的经营核算基础单元,是整个经营管理体系的“神经末梢”,不仅是精细化管理的着力点和关键点,同时也是内部管理效率水平的最终体现。以计量站作为基础单元,建立健全成本指标、管理责任、过程管控、激励约束“四个体系”,既能实现经营成本的源头控制,更能调动全员参与成本管理,持续提升企业成本管理水平。本文系统阐述以计量站为基础单元,在采油厂建立全员成本目标管理体系的基本模型和具体措施。

  关键词:四个体系 成本管理 计量站

  采油厂作为实现油气产量的直接产能单位,也是成本消耗的主要单位。尤其在老油田开采难度持续加大的背景下,深入推进成本管理向纵深化、精细化发展的必要性不言而喻。全员成本目标管理概念的提出,把成本管理提升到了全员、全过程、全覆盖的更高层面。全员成本目标管理的实质是,把成本管理精细化的理念,渗透到基层、班组、岗位,把成本指标、责任、奖惩措施落实到员工,实现成本管理全员参与、全程优化、全面提升,最大限度地实现油藏经营效益最大化。因此,作为采油厂经营核算基础单元的计量站,是采油厂全员成本目标管理的最佳切入点。建立以计量站为基础单元的成本管理“四个体系”,不仅可以从根本上控制成本支出,更为重要的是,能够在潜移默化中增强全员成本意识,实现成本管理模式由“被动接受”转变为“主动参与”,真正建立起全员、全过程、全覆盖的成本管控模式。

  一、正视计量站在成本管控过程中的基础性地位

  长期以来,由于计量站处在采油厂整体管理体系中的“末端”地位,规模小、数量多、分布散,人员基数少,工作较为单一,在传统管理模式的束缚下,经营管理水平有待提高。

  1.增强员工意识,突显计量站在经营管理体系中的主体作用

  基层干部及员工仅仅关注计量站生产数据的传报功能,原油生产的集输功能,往往忽略计量站是采油厂的经营核算最小单元,是整个经营管理体系的“神经末梢”。因此,要深化认识,要正视计量站不仅是最小的生产单元,也是成本发生的最小集合体,不仅是精细化管理的着力点和关键点,同时也是提升油藏区管理水平的最佳契入点,在经营管理体系中起着源头性的主体作用。

  2.完善相关制度,建立建全计量站层面成本管控体系

  有关经营管理制度体系的建设与完善,不能仅仅止步于采油区或班组。从本质上看,计量站作为采油厂最基层的生产经营单元,直接面对油气生产,面对一线岗位员工,恰恰是成本管控的最关键一环。假如计量站没有一套行之有效的成本管控制度体系,全员成本目标管理就成了“无源之水”,无法起到应有的作用。因此,当务之急,有必要建立一套适合计量站的成本管控体系,让降本提效、优化增效、管理创效的经营理念贯穿到生产经营的各个角落。

  3.传递成本压力,逐步提升油藏单元管理水平

  计量站成本管理陈旧松散,凭“经验”和上级要求做事,成本压力不大。计量站虽然只是班组级的生产单元,但同时也是重要生产成本费用的发生源头。所涉及到的成本费用,虽然涵盖不了采油厂的全部项目,但其成本费用的发生多半和生产有直接关系,其特点、数量以及发生频率,都决定了计量站在成本管控中的重要地位。只有将各项管理制度化,日常工作程序化,成本压力逐级传递,让每个岗位员工都有控本意识,人人肩负控本责任,才能切实营造全员化成本管理氛围。

  因此,要树立精细化源头成本管理理念,正确审视计量站在成本管控过程中的基础性地位,积极探索采油厂生产经营与全员成本目标管理的最佳契合点,建立起以计量站为基点、切实可行、操作性强的成本控制模型,在提高资金使用效能,获得最优投入产出比的同时,转变、创新、增强全员成本意识,将油藏经营成本管理逐步提升到新的层次水平。

  二、建立成本管理的“四个体系”

  由于计量站的生产模式具有普遍性,建立一套行之有效的全员成本管理“四个体系”,在采油厂乃至全油田都具有较强的适用性和推广性,符合全员成本管理的源头控制要求。认识到计量站是采油厂成本管理的基础单元,就要从微观分析的角度来建立计量站全员成本目标管理体系。由于各项生产成本费用其发生的根源是一系列流程节点,因此以节点控制为根本手段,建立起成本责任、指标、过程管控、激励约束等“四个体系”,将每项成本分解到单井(设备),管控职责落实到员工,把精细化成本管理理念融入到生产经营的方方面面,全面实现成本管理的目标化、责任化、精细化和全员化。

  1.建立起逐级传递、责权清晰的成本责任体系。把责任转化为目标,把目标转化为动力,全面形成个个岗位有责任、人人肩头有目标、层层责任有落实的良好氛围。

  建立科学的责任体系,就需要把指标落实到人头,把责任落实到岗位。计量站八项费用落实到岗位员工,全面形成要素分节点,节点有目标的链条式管理,如计量站日常发生的材料费用,继续细分为维护性费用、三角带、闸门等几个节点费用。每个控制节点分有指标,所有项目由站长整体平衡控制。

  横向上各费用要素承包到人,纵向上将计量站总费用分解到单井、单台设备,由站长承包管理难度大的井,其余井由站员承包,实现人人肩上有责任,井井分配有指标。切实把控制成本的巨大压力传递到岗位,分解到员工。

  科学的指标分解,网络式的责任划分,让“经营一元钱、节约一分钱”的理念渗透到每名员工的脑海,提升每件工作的标准、质量及效率,充分营造全员成本目标管理的良好氛围,最终促进油藏管理单元的科学管理、效益管理。

  2.建立严密、科学的全员成本指标体系。把各项成本指标按可控程度,科学测算,合理分解到每一名员工,实现人人头上有指标、项项工作按程序、事事完成高效率。

  按照可控制程度及切块比重,对油藏经营管理区控制总成本的要素和单项指标进行分级分项控制。其中与计量站直接相关的一般材料费、燃料费、运费、作业费、青苗赔偿费、电费、整改机费、修理费等多项费用分解要有年度、月度总指标。同时科学的量化分解,如一般材料费以所有设备折算井次总和测定出单井系数标准,即单井费用=(年平均总数/总折算井次)×单井系数。同理,运费、青赔费等费用等都是根据区下达指标按各单井系数分配。力求科学的分配方法,严密的分解流程,充分考虑实际产能与消耗之间的关系,各项费用纵分到底,横分到边,落实到每一口井、每一台设备、每一名员工。同时分级别按项目控制,计量站涉及的相关费用,由各职能组室与计量站双重监控,岗位员工直接控制各费用要素的细分节点,如一般材料费的三角带、井口配件,运费里的打驴头、扫线等。

  以每项费用的成本节点为基础,准确测算指标,科学设置目标,建立与能力相匹配、与责任相统一的目标管理体系,体现了“一切成本都是可以控制的,每项工作都是可以优化增效的”的实质要求,做到自下而上,全员参与,严格把好成本控制的最小关口。

  3.建立起符合实际、规范高效的全员成本管控体系。把成本管理到最小单元、最小节点,充分实现成本管理全员化,件件工作标准化、节点控制精细化,实现成本从源头下降。通过科学的测算与细致的分解,划小的节点易于控制,分项措施易于掌握,岗位员工职责分明,也提升了岗位员工控制成本的主观能动性,为成本管控夯实了基础。

  从具体管控的角度来看,就是立足与结合岗位工作实际,充分发挥每名员工的管理潜力与技术特长,本着计量站员工易于控制,分项清晰的原则,将八个费用要素划分为以下20个控制节点,同时每个节点制定相对应的管控措施。岗位员工结合控制措施按标准完成好各项工作,按照“细分指标、落实责任、分元控制、量化考核”的管理流程,承担节点成本的管理责任。

  (1)把一般材料费分成井口配件、抽油机配件、三角带、工具、化工产品五处节点控制,及时发现并解决问题隐患,把“安全运行”作为最大的降本增效。分别对应的措施是:①管理巡查到位、维护保养到位。②对于抽油机配件做到及时巡查、及时整改。③三角带的控制主要是按“四点一线”标准操作,有及时巡查,发现问题立即协调整改。④对于日常工具做好日常的维护保养。⑤化工产品计量站主要以油漆为主,采取措施可以是注意及时除锈、防锈,按刷漆标准进行操作。

  (2)把作业费分成油井维护及水井维护两部分节点控制。分别对应的措施是:①及时掌握油井生产动态,严格落实资料录取制度。②每周查找躺井隐患,重大隐患上报整改。③水井按开关井原则开关,按配注要求注水。④按时录取水井油套压,严格实施洗井方案。

  (3)把电费分成抽油机用电、增注泵用电、井口电加热用电三处节点控制。分别对应的措施是:①根据供液能力间开,谷值用电开井。②参数合理,及时调整抽油机对中平衡。③增注泵避峰用电;确保油井正常生产;依据谷值用电开井。④补偿节能电容:及时检测功率因数;及时投加补偿电容。⑤井口电加热按季节变化间开。⑥按油井回压高低、来油温度以及电量的峰谷值间开井口电加热。

  (4)把青赔费分成管线穿孔、井站污染两处节点控制控制;分别对应的措施是:①及时巡查单井管线及易穿孔干线。②重点部位加密巡查,对井口出现跑、冒、滴、漏现象及时整改,对腐蚀穿孔部位及时更换。

  (5)把运费分成打驴头、打回流、扫线三部分节点控制。分别对应的措施是:①日常维护到位,及时保养,检查驴头销子工作状态是否正常,安装销子涂抹黄油。②打回流运行组织到位,水井放溢流,确保压力达标,维护保养好回流泵,确保好用。③日常管理到位,回压监测到位,降压设备完好。④施工组织:作业前管线反扫处理;日常生产高回压井发现、处理及时;配套降压设施安装。

  (6)把整机费分成五率调整、配件整改两部分节点。分别对应的措施是:①及时监测参数,对于高回压井及时发现,及时处理。②停机检测配件运转情况,合理调整参数,措施停井前及时检测,发现问题及时整改。

  (7)修理费重点控制一处节点。即为增注泵一体监护费的控制,主要对应措施是按时进行一、二级内部保养。发现重大问题及时上报相关部门及时整改。

  (8)燃料费重点控制机油、黄油两处节点。对应措施是:①按润滑部位加注,按标准数量加注。②对抽油机减速箱、呼吸阀、放油孔、盖板等加注黄油部位及时防盗。③防油品变质,发现问题及时整改;做好防雨工作。

  与此同时,把成本控制与“比学赶帮超”五项劳动竞赛有机结合,建立计量站对标创标台,以单井一般耗材消耗、抽油机皮带消耗、抽油机电量消耗等10个重点指标为对标项目,每月做到站指标与区指标对比,寻找差距,制订措施。全年与区指标对比,与厂指标对比,找出不足,不断总结,积累好的做法与经验。推动全员成本目标管理工作水平的不断提升。

  4.建立奖惩有度、科学合理的全员成本考核体系。以公开的量化,公正的评价,公平的考核,把员工控本意识提升到最佳状态,充分发挥员工主观能动性,最终达到单位成本下降、生产效益提升。

  确定了成本控制节点,把全站所有节点归集到单井、单人、单台设备,形成区到站、站到岗、岗到人的层层考核体系,奖惩落实到人头。有效激发员工参与积极性,管理主动性的成本管控意识。

  三、综述

  全员成本目标管理是一个不断深化、细化、优化的过程。持续推进全员成本目标管理,不仅需要建立建全科学的管理体系,更要让每名员工深刻领会其内涵实质,引导员工在思想上认识,在日常中学习,在工作中挖潜。油田成本管理虽然复杂细密、千头万绪,只要找准源头、理顺思路,级级抓管,层层落实,合理分工,科学激励,定然会有效实现成本的源头控制,提升单位生产经营效益与质量,最终提升企业核心竞争力。


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