摘要：随着医疗卫生体制改革的深入、公立医院补偿机制的确立、资金雄厚、技术精良、服务到位的大型医院的涌现，公立医院面临着越来越严峻的竞争局面。只有加强内部管理，挖掘内部潜力，提高运营效率，以优质的服务，合理的收费赢得市场，才能实现医院的持续经营和发展，而预算管理正是医院进行内部管理控制的一种重要方法。本文通过运用PDCA循环原则，探讨了精细化运行全面预算管理模式，以实现医院的战略规划和目标。
关键字：全面预算 预算管理 PDCA循环
医院全面预算管理简单的来说是对医院在一定时间段内的业务经营、投资融资及其财务活动等方面事先进行预算安排。全面预算管理以其全面性、计划性、协调性、可控性、激励性等优势，受到越来越广泛的应用，医院亦是如此。它不仅可以优化医院资源配置，提高其运行效率，并且它是一种能有效实现医院目标的内部管理控制手段。全面预算管理的构建与实施过程，就是医院不断用量化的工具使自身所处的经营环境与拥有的资源同医院的发展目标保持动态平衡的过程，同时也是调动全体员工创造性与责任感的管理活动。
一、目前公立医院全面预算管理存在的问题
1.预算编制不健全。有的医院编制的预算纯粹是为了完成卫生行政主管单位(如卫生厅)下达的部门预算，把它作为申请财政或上级拨款和应对各种检查的工具，没有预算编制的相关制度，编制的预算不具可操作性，使预算流于形式。
2.预算编制目标不明确。预算编制没有依据医院总体发展规划和目标，往往是由财务部门指派一名兼职预算管理员闭门造车，或者人为的以上年实际数为基础乘以一个增长比例来编制收入预算，支出预算以上年实际数确定，没有考虑预算年度的变化因素，也没有按照上下结合、分级编制、逐级汇总的方式进行编制，没有医院领导、各科室和全体职工的参与，导致编制的预算专业性不强，遗漏时有发生，失去预算应有的作用。
3.预算执行不严，考核不力。有的医院虽有预算，但没有制定相应的管理制度，致使有的部门无视预算，随意变动预算项目，超预算支出的现象严重，甚至无预算领导签字的支出时有发生，使预算无法达到内部控制的目的。
二、全面预算的管理对策
1.提高认识水平，明确预算管理的重要意义
财务职能部门应加强宣传，使医院上至院长、下至每一位员工从思想上高度重视全面预算管理工作，从行动上积极参与到全面预算的编制、执行工作中来。全面预算管理具有很强的综合性特征，涉及医院经营活动的方方面面，是由业务预算、投资预算、融资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合性预算体系。它的编制和实施离不开院领导、各个部门和全体员工的领导、协调与参与，医院领导要深刻认识到实行全面预算管理的重要性、必要性和紧迫性。
2.建立健全全面预算管理体制，完善预算管理的各项制度
完善、健全的全面预算管理体制、通常分为三个层次的架构，即为决策层、工作层及其执行层，医院应组建预算管理委员会作为预算管理的决策层，可由院长、副院长、总会计师、财务部门负责人及其各个职能部门负责人组建，院长担任主任，总会计师或财务部门负责人担任副主任。预算管理委员会应担负以下主要职能：全面预算管理制度制定，核定预算目标并且确定目标细分方案，审批预算并对预算调整进行审议，制定预算考核奖惩办法等。
三、全面预算管理的持续改进模式
PDCA循环，它是由美国质量管理专家休哈特博士提出，并经由戴明采纳推广，故又称之戴明环，PDCA循环是全面质量管理应遵循的科学程序，并且同样适用于医院全面预算管理，可以此为指导建立医院全面预算管理模式。
1.科学、合理的编制预算
(1)专业人才的配备。预算的编制是一项专业性很强的工作，医院应加强这方面人才的培养，专职预算员首先要具备良好的职业道德修养，还要具有医疗专业知识和财务管理知识。
(2)业务预算的编制。医院的全面预算编制应从业务预算编制，业务预算以上年实际数为基础，结合计划年度发展规划和目标，采取的新措施如新的医疗项目的开展引起医疗水平的提高、优秀专业技术人才的引进、诊疗环境的改善、病床数的增加、床位使用率的提高、门诊诊室的增加、与基层医院建立合作关系、召开医疗专项技术研讨会等吸引、扩大病源引起医院业务的变化，综合制定预算年度的业务预算，由医教处、护理部负责向门诊、医疗、医技科室充分沟通、协调、分解业务预算，分解时要考虑各个部门的实际能力，避免目标过高或过低，确定医院的业务预算。
(3)收入预算和基本支出预算的编制。财务预算由收入预算和支出预算组成，医院的全部收入和支出都要纳入预算。收入预算可根据业务预算的数据乘以平均收费水平确定，支出预算的编制按照“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则编制，支出包括基本支出和项目支出。基本支出包括人员经费，药品卫生材料、计算机耗材、布物及日常管理费用。支出预算的编制也可结合科室下年工作计划进行编制，要求科室提交工作计划时详细列明每一计划所需资金，由预算工作机构协调、平衡、汇总，与总预算目标比较，调整差异后编制，这样预算具有较强的可操作性。支出预算的编制要详细，支出项目尽量不要有遗漏，这样便于分析考核。
(4)项目支出预算的编制。项目预算包括大型医疗设备的购置、大型维修项目、基建工程项目，项目的立项要经过充分的论证，编制概预算草案，由预算管理委员会进行专题讨论，结合医院财力，分轻、重、缓、急进行安排。
(5)投资、融资预算的编制。投资、融资业务在医院不经常发生，有时大型项目导致的资金缺口需要编制融资预算，一般由财务部门拟定融资方案，明确融资用途，金额、筹资形式、利率、筹资期限等因素，有预算委员会组织专家进行经济性论证和风险论证，重点审核融资成本和偿还能力。
2.预算的执行与控制
医院全面预算方案经预算管理委员会审批后以书面形式下达，对各执行单位有刚性约束力，各执行单位应当认真组织实施，将预算指标进一步分解，落实到部门、岗位，形成全方位的预算执行体系，各部门要将年度预算分解到季度、月度预算，确保预算目标的实现。
财务部门应建立预算管理信息系统，严格预算支出进度，随时了解预算的执行情况及与预算目标的差异。预算管理信息系统要与财务管理软件、医院HIS系统对接，能够及时取得医院、各科室的收支数据，对科室超支或即将超支的项目进行预警通报。高值耗材支出要与收费项目一一对应控制。全面跟踪重要业务，对大型设备、基建工程、大型维修项目等项目支出及大额资金支付进行跟踪，实现事前、事中控制。财务部门的预算管理信息系统要实现与预算执行单位共享，使他们能够利用这个共享平台查看本部门的预算执行情况，发现问题及时解决，保证科室的运行在预算控制目标内。
预算执行单位的资金支付业务必须经财务部门预算管理员的审核，对超预算或预算外的资金支付，预算管理员有权拒绝。
3.预算执行中的调整
经过审批的医院预算应保持相对稳定，不得随意调整，但因市场环境、国家政策、不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异，确需调整的，应提出预算调整申请，详细说明预算调整的原因、调整金额及确定依据、与预算目标的差异，这种差异对医院总体目标的影响程度等内容，报预算委员会审批。医院应明确预算调整条件、原则、审批程序，严格预算调整幅度和频率。
4.预算的分析、考核、奖惩
医院应定期举行预算执行情况分析会，通过实际执行数与预算目标数的比较，查找偏差，分析原因，并将信息反馈院领导及科主任，使医院、科室都能采取相应措施加以解决。
医院应制定预算执行考核及奖惩办法，成立考核领导小组，依据医院考核指标体系，对预算执行结果进行考核，考核结果与各责任人的利益挂钩，激励先进，带动后进。也可将考核结果与评优、晋升结合，调动科室及员工的积极性。预算考核指标的选择要全面，既包括财务指标，还应包括非财务指标，如平均病床周转率、病人满意度、门诊病人增长率、手术增长率等指标，不断完善考核指标体系。客观公正的评价科室及职工的工作业绩。
在考核过程中，发现新问题，进行相关评价，再返回到最初的预算编制环节，重新进行新一轮的预算改进，持续不断，直到把所有问题圆满解决。
四、结论
本文针对目前公立医院预算管理存在问题，首先提出了认识全面预算管理的重要意义，以及建立相应管理制度的重要性，其次以PDCA循环为指导，探索了医院建立全面预算管理的可持续改进模式。通过科学的全面预算管理，挖掘内部潜力、降低消耗、节约资源，实现医院的可持续发展，提高医院的竞争力。
参考文献：
[1]企业内部控制规范及配套指引.财政部会同证监会、保监会、审计署、银监会，2010.
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[3]杨莉.医院预算管理存在问题及对策.会计之友，2012(8)：82-84.
[4]康云.对建立PDCA闭环型财务内控体系的探讨.会计之友，2011(12)：21-23.
公立医院全面预算管理可持续改进探讨
简介： 摘要：随着医疗卫生体制改革的深入、公立医院补偿机制的确立、资金雄厚、技术精良、服务到位的大型医院的涌现，公立医院面临着越来越严峻的竞争局面。只有加强内部管理，挖掘内部潜力，提高运营效率，以优质的服务，合理的收费赢得市场，才能实现医院的持续经营和发展，而预算管理正 ...
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