摘要：2009年，受美国次贷危机和国家空调能效升级两方面因素的影响，空调行业遭受巨大危机，业内无数企业“卧床不起”，QAZL公司也陷入了有史以来的最低谷。为了解决企业生存和持续发展问题，QAZL公司在2009年集团工作会上，根据上级财务管理“五大体系”建设要求，结合成本管理点滴行动，经过QAZL认真学习研讨，决定在公司开展全价值链成本管控，降低成本、提高产品市场竞争能力。本文通过深入的分析全价值链成本管控的内涵，然后据此根据自身公司的情况提出了一些具体操作方法，最后列举出了实施全价值链成本管控所取得的效果。
关键词：制冷企业 战略管理 全价值链 成本管控
西安QAZL公司是由具有三十年空调压缩机研制技术和生产经验的QA集团有限公司(简称QA公司)控股的股份公司。QAZL设立了国家级企业技术中心，是国家人事部批准设立的博士后科研工作站单位，是国内同行业首家获得ISO9001国际质量体系认证的企业，压缩机产品均通过CCC安全认证，出口机型通过CE、TUV、UL和CB等国际认证。公司压缩机产品先后荣获“中国名牌”、“陕西名牌”、“西安市名牌”称号。
一、制冷企业基于战略发展需要的全价值链成本管控的内涵
面对空调压缩机市场日益严重的同质化、白热化竞争，为摆脱产能不足的先天劣势，应对制冷行业“压缩机—空调器”一体化发展趋势对企业带来的竞争劣势，维持企业生存和持续发展，QAZL以“在世界空调压缩机行业，把QAZL铸就成为一流的企业，著名品牌”为愿景，以价值链理论、战略管理、营销管理、成本管理、供应链管理、平衡计分卡等为理论基础，建立了基于利基市场的成本领先竞争战略，通过对压缩机采购→生产→销售等价值链上各成本控制点的系统分析，有针对性的采取成本控制措施，从而实现对上游供应商、企业自身及企业下游客户全价值链的成本管控，并通过固化成本管控流程，建立企业降本增效和成本管控的长效机制，最终实现全价值链共同增值、企业综合竞争力大幅提升的成本管控目的，为企业可持续发展奠定坚实的基础。
二、制冷企业基于战略发展需要的全价值链成本管控的具体做法
(一)以“合作、共赢”为核心，实施上游供应商成本管控
一味降低压缩供应商的利润空间，会造成供应商降低零部件质量和拒绝供货的严重后果。QAZL通过资金帮扶、成本预控、联合开发等方式为供应商提供盈利空间，并通过建立战略合作关系巩固供应链，为降低采购成本提供支撑。
1.实施战略合作，加强过程管理，提升协作能力
(1)为了加强供应商的供应协作能力，公司结合制冷行业自身特点，提出了与供应商建立战略合作关系理念，“彼此关照、应对挑战;长期稳定、动态发展;责利统一、遵守规则;分享资源、共同增值”，着重强调“大力协同、信息共享、文化交流、开门办厂”的供应商管理理念，实现公司与核心供应商建立战略合作关系，共进退、共患难，提升供应商协作能力。
(2)制定供应商管理原则。实行三分开政策，即资源拓展与资源决策分开;物资价格与物资采购分开;物资采购与库房管理分开。
(3)通过CPK分析法进行质量帮扶。通过过程能力分析(CPK分析法)，对供应商质量控制过程进行量化描述，准确评价过程能力现状，在此基础上，对供应商进行质量、技术、管理等方面的帮扶，提高供应商质量水平，保证公司外协零部件的一致性。
(4)建立基准供应商制度。综合评价公司外协零部件供应商的水平，制定公司新供应商引入对照基准：日供应能力不低于5000件;新引进供应商的技术、服务、价格、供应保证等相关条件综合评分成绩不得低于现有供应商平均水平。
2.针对压缩机主要原材料实施成本预控
压缩机主要原材料是电解铜、生铁、钢板等金属材料。为了有效应对市场价格波动巨大的局面，公司在控制经营风险的前提下，根据财务预算，在销售订单、价格均确定的前提下，采取提前预付部分资金，锁定钢板、生铁、电解铜的采购成本。
3.综合利用财务手段，解决短板物资供应
(1)面对物资供应紧张局面，财务部在公司领导的指导下，通过价格、资金、付款等综合财务手段，投入资金支持外协厂家生产;(2)针对质量稳定、供货量大的核心供应商采取提前付款的方式支持其生产;(3)灵活运用铺垫资金政策，对部分供应链短板环节铺垫资金进行调整，解决外协厂家资金紧张的局面，以保证其物资正常供应;(4)对部分粗加工件、紧急物资等外协厂家实行价格补贴，刺激物资供应;(5)为保证外协厂家供货质量及产能提升，经过充分调研，公司先后投入数千万元支持供应链技术改造升级。
(二)以“总成本最优”为目标，实施企业内部成本管控
企业内部成本管控要从产品研发、材料采购、组织生产到产品销售各个环节实施成本控制，要着眼于产品整体成本和综合成本，从研发成本、采购成本、生产成本、营销成本等各个环节，贯彻“局部最优不是优，整体最优才是优”成本理念，开展降本增效，加强成本管控。
1.追“本”溯源，应用新型材料降低设计降本
新产品研发和设计之前就对产品进行竞争力分析，充分考虑成本因素，采用先进的设计和研发理念，通过应用新型材料或新的设计方案降低压缩机成本，从设计阶段进行成本控制。
2.打好“金算盘”，群策群力降低制造成本
(1)应用新工艺、新技术进行成本控制。压缩机的制造工艺相对复杂，工序环节较多，财务部针对各工序编制了工序定额，梳理成本控制点，通过应用新工艺、新技术，降低了生产成本费用。
(2)实施内部废品损失考核机制，超额废品损失由责任单位自行承担。内部废品损失是制造业的成本管理的重点和难点，废品损失居高不下，已经成为顽疾，给公司资源造成了极大的浪费。
(3)公司重点降本增效项目实行集中管理和分级实施相结合。为了积极推进公司降本增效工作，增加企业效益，坚持推行成本例会制度，每月定期召开降本专题会议，采用“紧盯重点、及时增补、全面推进”的方针，针对公司重点降本增效项目，成了专项小组进行攻关，结合公司绩效考核手段，制定更加灵活的激励措施;组织制定“公司级”的重点降本计划，重“项目、措施、进度”，轻“额度”的管理方式。主动协调、服务降本项目，加速推进项目的进展。
(三)以“创新、多赢”为策略，实施下游客户成本管控
对于客户来说，产品性能好，价格低，稳定配套才是硬道理。QAZL站在客户的角度考虑产品降本，充分利用自身研发优势，通过联合创新、联合降本，建立战略合作关系，实现与客户共同降低产品成本，达到“多盈”目标。
1.针对特定市场产品进行商务创新
公司针对特定市场开发的特定压缩机产品，该产品机型小，能效高，价格低，产品技术处于压缩机行业领先水平，受到了客户的青睐，销售订单占公司总销量的50%以上。为了规避原材料市场波动风险，稳定产品利润目标，公司通过与客户联动进行商务创新，降低交易成本，规避市场风险，实现与客户分享收益的目标。
2.联合开发新型产品，实现与客户共同降低成本
公司与客户建立战略合作关系，通过联合开发小型化产品，研发新型材料电机，应用铁氧体材料替代稀土材料等行业先进技术，使公司掌握的核心科技与客户分享，节约材料成本，提高产品收益，同时得到了客户的认可和赞誉，公司拿出降低成本的部分收益通过降低销售价格的方式让利给客户，在增加企业自身效益的同时，增强压缩机配试的主动权，降低客户的采购成本，同时也降低了供应商的材料成本，提高产品的竞争力和盈利能力，从而实现“多赢”的局面。
3.实施包装物回收，实现“客户—QAZL—供应商”共同受益
由于压缩机重量重，主要客户集中在广东、宁波等地，运输距离远，在运输过程及装卸过程中容易出现榻包、挤压等问题，导致产品报废。所以压缩机的包装物在设计上要保证可靠性，防止运输过程对产品造成损害，以至于需求量大，成本较高。公司通过与客户商务谈判，支付少量的包装物管理费回收包装物，从而降低包装物采购价格，达到了共同节约包装成本的目的。
三、制冷企业基于战略发展需要的全价值链成本管控实施效果
第一，企业综合经济效益逐步提升，为企业后期发展提供有力保障。企业在2010年扭转了连续三年亏损的局面;2011年，QAZL用计划配置资源，首次摆脱大盘，实现了连续增长，增幅居行业第一;2012年，全年公司完成压缩机销售601万台，取得了良好的经营成绩。第二，供应链得到全面优化，产能、规模和质量均获得质的飞跃。通过与供应商建立战略合作关系，提升供应商的协作能力，使供应链得到全面优化，有效克服了公司投资强度不足，产能规模处于劣势的不利因素。第三，提升了产品竞争力、开拓出新的经济增长点。三年来，公司注重产品竞争力的提升，投放市场新产品200多个型号，为公司“十二五”战略规划开拓出新的经济增长点。第四，巩固了与战略客户的关系，摆脱了一体化竞争不对等的不利局面。通过认真分析行业发展规律，深刻总结反思企业运营经验，经过艰苦努力，形成了“一半国际、一半国内”的市场结构，摆脱了一体化竞争不对等的不利局面。
基于制冷企业战略管理需要的全价值链成本管控
简介： 摘要：2009年，受美国次贷危机和国家空调能效升级两方面因素的影响，空调行业遭受巨大危机，业内无数企业“卧床不起”，QAZL公司也陷入了有史以来的最低谷。为了解决企业生存和持续发展问题，QAZL公司在2009年集团工作会上，根据上级财务管理“五大体系”建设要求，结合成本管理点滴 ...
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