全面预算管理诞生自上世纪初期的美国，发展到现在已具备计划、控制、评价和激励等多项功能，在企业内部控制中日益发挥核心作用，是可以把企业大多数关键性问题融于一体的管理控制方法。
一、存在问题
国内推行全面预算管理时间并不算长，很多大中型企业集团都不同程度地开展了尝试工作，取得了一些阶段成果，积累了一定实践经验，但在全面预算管理的推行过程中还是多多少少的存在着不足，主要是：一是概念不准，内涵理解不全面，以财务预算代替全面预算，计划之间无衔接，如：生产计划、销售计划和财务预算的口径不配套;预算层级不够多，比较粗放。多数情况是只有子公司序列编制预算，无短期指标分解，更未分解落实到部分、人，预算操作性不强。二是前瞻不够，预算的内容项目与实际发生项目差异较大，预算值与实际完成值差距较大，预算编制与市场、甚至与自身纵向指标水平结合不紧密。三是基础不全。尤其在基础管理数据统计上，生产消耗、物资消耗、材料消耗、费用消耗等方面都没有定额，统计很薄弱。统计是基础，没有统计，就无从管理。四是重心不稳，全面预算管理中的业务部分包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等，财务部分包括资本预算和现金预算，而其中能串成一线的就是现金预算，可以综合平衡各项子预算，但普遍情况是现金收支预算很薄弱。五是成果失效，绩效考核与预算管理存在脱节，形成“两张皮”，预算和考核各唱各的调，违背了全面预算的本质要求;考核办法粗放简单，坚决“一刀切”，不能适应集团行业、子公司多样性的特点，也不能与全面预算内容全面对接。
二、针对建议
在当前阶段，大中型企业集团试图更好发挥全面预算管理的价值和作用，可能更加迫切需要的是摆脱多年来仍然存在于管理层脑子里的计划经济思想，还要防止照搬主义，真的结合自己企业的实地情况来做些事情，笔者提出针对性的措施建议：
一是提高认识。要正确理解全面预算管理的主要内涵，特别是主要领导与核心管理人员要真的学一学，再不能仅仅从自身岗位或专业来考虑事情。要从集团公司整体发展战略高度上认识推行全面预算管理的重要意义，推行全面预算管理作为首要大事抓起。主要领导要有“成功不必在我”的思想境界，舍弃小我意识和本位主义，不能因领导的个人意志而过度影响企业的全面预算管理。
二是抓好重点。企业集团开展全面预算管理的重点是预算编制与考核，预算编制和考核必须做好与市场相对接，这就要求上级部门和公司领导拍脑袋别太狠，预算要有目标，当然也不能是毫无压力的目标，对于国有企业而言，现在因唯GDP英雄论的狂热正在退烧中，以后可能受到的干扰会少一些。要注重发挥全面预算管理的协同效应，把握好现金预算的综合平衡能力，以一点带一面，把企业生产经营和资本投资串联起来，确保企业各项管理、各项资源都能协调投入，最终形成1+1>2的管理效果。
三是夯实基础。工作基础水平不够，管理就没法推进。要对所在行业指标进行持续地研究，了解行业内相关指标的合理水平，结合自身历史数据的统计，形成成本费用“定额标准”体系。要进一步规范深化全面预算管理工作，出台全面预算管理方面指导性制度，无规矩不方圆，一套不断更新完善的预算管理制度体系将能保证全面预算管理的生命活力。
四是数据支撑。全面预算管理的有效实施需要有完善、全面的数据库体系来支撑，这套数据支撑系统要能快捷、安全、高效的提供信息，还要能充分保证提供全面完整的信息数据，其中包括财务信息和大量的非财务业务信息，信息的来源包括整体、分部甚至还有外部信息。通过“大数据”“云处理”概念的逐渐成为现实，企业集团的经营风险预判将更有前瞻性，尤其对反常现象向风险事件转化的预判和预警将更加敏锐，企业将取得风险处置的主动权。
五是强化控制。俗话说“计划赶不上变化”，应该通过建立规范的调整程序来制约预算调整行为，在当期企业经营过程中，随着外部环境发生重大变化或企业调整战略时，预算管理部门必须迅速对预算内容或管理办法进行调整来适应变化，在这里“以不变应万变”是不太适宜的，真正要有科学精神，维护预算执行中的合理调整，尤其现在市场经济变化很快，不能总是咬死口、不讲理。另外，随着国内经济政策的持续调整，企业预算管理工作不断推进，要经常性的对预算管理体系进行完善补充，确保预算控制得到持续更新。
六是科学评价。比较科学的业绩评价制度可减轻管理者执行预算的压力，还可避免过度的预算松弛。如何做好科学评价，笔者认为首先要明确评价目的，不能为评价而评价，数据往往是高手粉饰的成果，要透过指标数字看到企业实际发展态势，坚持综合评价;要把预算作为公司及部门关键绩效指标的主要来源，成为整个绩效管理的基础和依据，管理层可借助各层次、频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现问题，迅速采取行动。
七是内审监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。需要针对全面预算管理加大监督力度，审计部门不参与预算日常工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对董事会负责，维护自身独立性。要对各单位预算执行情况实施突击审查，也需要在会计期末根据财务结果进行定期审查和评估。预算执行的内部审计应着眼于促进管理、防范风险、提高效益和规范管理等方面，重在发现管理中存在问题，从制度规定上分析原因，揭露重大隐患和决策失误等。
八是事后分析。会计期末结束后需要对预算执行结果进行综合分析，这点一般是被选择性忽视的。企业集团针对预算执行情况进行分析，主动发现预算和实际情况的差异并追溯原因，针对提出改进建议和完善方案，为预算管理制度定期修正提供依据，有效发挥预算管理的指导作用，为下一期的预算编制和管理积累实战经验。
企业集团全面预算管理的取胜之道
简介： 全面预算管理诞生自上世纪初期的美国，发展到现在已具备计划、控制、评价和激励等多项功能，在企业内部控制中日益发挥核心作用，是可以把企业大多数关键性问题融于一体的管理控制方法。 一、存在问题 国内推行全面预算管理时间并不算长，很多大中型企业集团都不同程度 ...
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