——以广东电信为例
为推进中央企业整体管理水平，夯实发展基础，国资委于2012年提出用两年左右的时间，在中央企业全面开展管理提升活动。十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》也明确提出“使市场在资源配置中起决定性作用”，“推动国有企业完善现代企业制度”。这些，都对国有企业的管理能力提升提出了新的要求和挑战。如何在企业内部建立市场化的机制，构建责权利相统一的资源配置体系，调动基层管理者和员工的积极性、主动性和创造性，从而提高企业管理效益、促进企业可持续健康发展，广东电信以划小核算单元为工作抓手对此进行了积极的探索和实践。
一、划小核算单元定义
划小核算单元，是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力。
划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”，是由日本经营四圣之一的稻盛和夫所创建。正是这套经营模式，让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。“阿米巴经营模式”的本质就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个“阿米巴”独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，充分发挥每个员工的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小，企业经营效益持续改善。
自2008年中国电信收购C网开展全业务运营以来，广东电信的业务规模逐年增长，但资源需求与资源空间的矛盾也越来越突出。一方面，各级经营单元频频抱怨资源不足，内部发展动力不足;另一方面，业务规模的增长依赖于粗放式成本拉动，资源使用效益没有得到明细改善，网络利用率不高，资源压力随着规模的扩大而持续增加。广东电信亟待找到有效的切入点，突破资源配置瓶颈，激发内生动力，支撑企业有规模、有效益发展。正是基于这样的背景，在集团公司统一部署下，广东电信于2011年借鉴“阿米巴经营模式”的理念和精髓，开展实施划小核算单元工作。
二、划小核算单元的做法
一般而言，划小核算单元实施路径需经历规则设计、数据梳理、系统搭建、试点推广等过程，主要包括以下工作内容：
(一)确定划小对象
选择什么样的业务单元作为划小核算的对象，取决于企业的业务特点和行业特征。如，制造型企业可以选择车间或流水线，航空公司可以选择航线，互联网公司可以选择产品团队。一般而言，作为划小核算对象的业务单元，应具有以下几个条件：
1.可以实现投入和产出的独立核算;
2.具有独立完成业务的能力，能够独立提供服务或完成作业;
3.能够贯彻企业整体的目标和方针，是企业落实经营战略的基础执行单元。
在满足上述条件的基础上，划小业务单元的颗粒度还应遵循成本效益原则。颗粒度越细，管理精确度越高，但同时，数据获取难度增加，管理成本和沟通成本加大。当然，在蓝图设计上，可以有一定的前瞻性，考虑对未来管理要求的适应性;在实现路径上，可由粗到细、由难到易逐步实现。
广东电信目前的组织机构分为省、市、县、镇、营业厅等多个层级。按照上述原则，广东电信将具有独立经营功能的1000多个乡镇级营销服务中心作为划小核算的基础经营单元。考虑到营销服务中心以销售为主体的功能特点，在划小设计框架中，数据颗粒度细化延伸至下一级营业厅及具体销售员。
(二)明确核算规则
对划小业务单元进行投入产出核算，并不是满足对外披露的要求，而是基于内部管理需要，从这个意义上，其核算实质是管理会计的应用，因此，划小核算单元的核算规则、核算范围、数据维度基于企业内部管理需要而确定。其核算数据来源既包括财务会计数据，也包括加工整理后的业务数据。如从收入角度，可以是全业务收入，也可以是增量收入、模拟收入;从成本角度，可以是全成本，也可以是变动成本、责任成本、内部结算成本等。在经营报表周期上，可以按月出具，也可以精确到周甚至实现按天出具。在日本京瓷公司，生产线的员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，这使得全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。
为充分调动基层管理者和员工的经营主动性，广东电信以用户作为投入产出的归集和分摊基础，在全省范围内统一了基础业务单元的投入产出核算规则。首先，按照“谁发展，谁受益”的原则，建议用户责任田，将用户划分到各营销服务中心。然后，按照用户号码完整归集相应的业务收入。在收入归集的基础上，将与之匹配的成本归集到各营销服务中心。为便于基层管理者理解，对归集的成本进行了简化分类。按照“谁使用、谁承担”原则，全省统一设置23项个成本池，只归集核算与发展用户直接关联的营销成本(如代理佣金、终端成本)以及具有开支权的日常运营成本(如房租水电费、日常办公费等)。在投资方面，按照用户发生的业务量以及确定的单价，将营销服务中心的直接投资摊分到各损益期间，其中，分摊单价与网络端口利用率挂钩并呈负相关关系，以促进基础业务单元理性投资，节约资源，提高投资效益。
(三)建立考核机制
核算规则服务于考核机制。广东电信开展划小核算单元工作的目的是推进内部资源配置市场化，促进企业规模与效益的双提升。在这样的指导思想下，依托于统一的核算规则，对营销服务中心建立了“收入+经营利润”为主的考核和激励体系。
一方面，通过关键指标，将激励考核与划小经营成果挂钩，实现员工利益与企业利益相统一，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。另一方面，按照“责、权、利”相统一的原则，赋予营销服务中心充分的自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。同时，在有条件的营销服务中心实施承包责任制，推动经营机制创新。
(四)搭建统一的信息支撑系统
划小核算的基础是数据信息，需要及时、可靠、精确的数据的及时性、可靠性、精确性。构建有力的IT支撑体系是划小核算单元工作的重要保障。
广东电信划小核算基础数据包括机构、人员、用户、产品、收入、成本、投资、资源等多维度信息，涉及企业的业务类、管理类、资源类等三大类上百个系统平台，需要以核算规则为指引打通各个系统间的信息孤岛。一是在业务系统中建立用户和营销服务中心、基站和营销服务中心的对应关系，实现产品、业务量、收入、佣金、终端补贴等的归集关系;二是在管理系统的核算、报销、预算、库存、人力模块中将成本项扩展到营销服务中心;三是在通过资源系统提取营销服务中心的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在企业数据平台获取所需的基础数据并进行整理加工，生成多维数据报表，面向各级经营管理者、分析人员和基层员工提供分角色的展现，并实现PC、手机等多终端展示。
三、开展划小核算单元工作的建议
广东电信开展“划小核算单元”工作2年来，已完成规则设计、基础数据维护、系统改造、多维报表出具等工作，在12年试点的基础上于2013年开始在全省推广应用，目前已实现全省营销服务中心和营业厅的全覆盖，取得了阶段性成效。2013年以来，全省营销资源使用效益明确提升，网络利用率跃居集团第一位。更为重要的是，这项工作推动了营销服务中心经营机制创新，其功能从被动“受理”向主动“销售”转型，基层经营单元的积极性逐渐改观，一线营销员工心态正从“要我做”向“我要做”改变。
划小核算单元，在其核算计量规则上使用了管理会计的思维和方法，但究其实质是企业经营机制的创新，是企业内部利益分配的再平衡。为有效推动该项工作开展，结合广东电信的实践情况，提出以下几点建议：
(一)组织保障
划小核算单元是从企业底层重塑业务流程、优化资源配置规则，实现企业战略目标层层分解传递到基础业务单元，并在基础单元得到有效的宣贯和执行而不是消减。因此，项目的实施需要自上而下的各级单元以及多部门的协同推进，组建跨部门多层级的项目团队非常必要。
(二)员工的参与
划小核算单元将改变基础业务单元的考核分配机制，影响到企业不同单元之间的内部结算价格，这涉及到员工的切身利益。划小工作必须接地气方能顺利推进，在设计和实施阶段，需要员工特别是基层员工的积极参与。
(三)数据准确可靠
划小工作质量在很大程度上取决于划小数据质量。数据质量达不到既定标准，不仅无助于解决现有的资源配置短板，反而容易产生新的资源配置低效和分配不公平问题，使得划小工作南辕北辙。一方面要做好基础数据的梳理和维护，这可能是开展划小核算最耗时耗力的工作，但扎实的基础工作将会对后续的项目推进起到事半功倍的作用;另一方面是做好数据的准确与透明，建立公平公正的评价考核体制。
(四)在应用中持续改进
划小工作不同其他的阶段性管理提升项目，它将是一项持续开展的工作。没有完美的设计，只有适合的模式，划小核算工作应极高远而底于平实，在应用中优化，在持续中改进，让价值运营、精细管理真正成为国有企业的内在基因。
