——以B公司为例
B公司(以下简称公司)是2007年12月份成立的所属的国有非法人企业之一，主要为总公司所属关联单位以及所在地区范围内的单位提供具有专业化，以写字楼管理与服务为核心产业的综合型服务公司，其业务范围涉及办公楼宇管理与服务，以及与其相关的其他服务。
一、企业预算管理现状
(一)预算所使用的方法
公司预算主要采用增量与零基预算相结合的方法进行编制。公司在编制预算时，根据本单位所属各基层单位具体情况，对部分业务单元采用增量法进行编制——这种方法简单、方便、省时、省力。对于特殊业务，基于其业务的特殊性，采用零基预算法进行编制，这样可以合理、有效地进行资源分配;有助于企业内部的沟通、协调，激励各部门参与预算;有助于提高管理人员的投入产出意识，即从投入开始减少浪费，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。
(二)预算的流程
公司预算管理委员会依据公司的战略目标、滚动规划和上级公司对本公司的业务定位，结合本公司自身的业务特点，下达本公司所属基层单位的年度预算前提，自下而上进行编制。所属基层单位根据下达的年度预算前提编制下年度预算，公司预算管理办公室(常设计划财务部)根据搜集的各种信息自上而下的对各单位上报的下年度预算进行审核、反复沟通，形成所属基层单位的预算目标，计划财务部根据各单位按预算目标编制的预算进行修改、汇总、平衡试算形成各基层单位预算的草稿，报本公司投资及预算管理委员会审议，最后呈报给上级单位进行审批;最后将上级单位审批后的预算自上而下的正式下达各所属单位作为年度预算指标。
(三)预算的执行和监控
公司将批准后的年度预算指标进行分解后下达给各基层单位，原则上不允许变更。计划财务部每月由专人对预算执行情况进行简单分析，对实际完成与预算差异较大的要重点分析，找出原因，然后将分析报告上报给公司财务总监。在日常控制中，对预算执行中出现的异常情况，及时查明原因，提出解决办法。建立全面预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况，然后由职能部门进行汇总、分析。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，责成有关预算执行单位查找原因，提出改进管理措施和建议。计划财务部门用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
(四)预算的考核评估
公司对所属基层单位的预算考评标准是参照上级单位对本公司的预算考评指标来制定，每年由综合办公室牵头对各基层单位实施考评，并给予一定的奖惩。考评指标分定量和定性指标，各项所占比重及考核部门情况如下：定量指标所占比重60%，分两部分进行考核，一部分是对上级单位管控的八项指标进行考核，该项比重占40%;另一部分是对收入、成本(剔除八项费用后的项目)、利润进行的考核，所占比重20%。其中，上级单位实施管控的八项指标具有一定的刚性，原则上不允许超出预算范围，除非理由非常充足。该指标由综合办公室对各单位执行情况进行考核。
另外是对收入、成本、利润指标的完成情况进行的考核，其中，收入由经营部进行考核，利润由计划财务部考核，人工成本由综合办公室进行考核。定性指标占40%的比重，分别由调整频度、调整金额、行为的有效性、期末审计中提出问题的情况以及预算从下达到执行各单位如何为完成预定目标所作的管理活动等，该项考核由计划财务部完成。
二、组织预算管理存在的问题及相关建议
(一)存在的问题
由于公司实行全面预算管理的时间较短，再加传统意识的影响，仍然存在一些问题。主要表现在以下几个方面：
从执行情况来看，除了人工成本预算全部是综合办公室编制外，其他责任管理并未按制度中规定的进行操作，没有真正发挥各职能部室的作用;预算编制还是没有打破财务部门同时领导预算、编制预算、管预算的传统，不符合全面预算管理制度，存在有制度未执行的问题，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。平时缺乏对资料的收集和整理;在预算执行过程中缺乏预警机制及有效的监控。计划财务部每月初，对本年度预算执行情况进行简单分析，但由于掌握信息不全面以及与基层单位沟通问题，存在分析不透彻，信息反馈不及时不到位的问题;激励机制不健全。
(二)改善预算管理的相关建议
按全面预算管理制度要求去做，充分发挥各职能部室归口管理的责任，即：各基层单位上报下一年度预算时，先由各职能部室对其归口管理的项目进行审核，通过后交给计划财务部进行汇总、平衡。加强预算过程控制，严格预算执行效力。建立健全员工激励机制，提高员工参与热情。建立预算考核机制。为了确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，突出预算的权威性和指导作用。
三、信息(IT)技术的应用给企业财务管理带来的好处及附带的风险
公司在财务管理方面使用的是SAP系统，该系统给公司带来的好处是：一是实现了集中管控。对科目、客户、供应商实现统一管理，口径一致，使核算更加规范;二是查询灵活方便。便于查询分析，及时发现问题;三是具有信息传递快、提高工作效率、增加会计信息的准确性、节省人员劳动成本以及节约时间等好处。
该系统也存在风险，具体如下：一是缺少灵活性。因为集中管控，使科目设置、客户、供应商设置受控于集团公司，对于个别业务缺少灵活性;二是实现集中管控后集团需要有专门人员进行后续支持，维护、管理系统，若后续支持力量薄弱，不能及时解决下属公司存在的问题，会导致系统混乱，起不到管控的作用;三是存在安全风险。由于会计信息置身于开放的网络中，存在被截取、篡改、泄漏等安全风险;四是由于信息存在共享，会出现计算机病毒带来的危害;五是面临人才缺乏的风险。公司实施网络财务管理以后，必须加快网络财务软件的推广应用，加强财务人员的培训学习。
四、财务管理流程在组织整体战略中的应用
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，是企业领导层的愿景体现，也是企业发展的长远的总目标。各职能部门的管理流程都必须遵从企业战略的要求，发挥好各职能部门的最大作用。而企业战略执行过程中，财务管理无疑是战略实施过程中的重要部门，如何配合企业的整体战略是财务管理首要考虑的问题。
一是财务管理应该围绕企业战略实现从“核算型”到“管理型”的转变;二是围绕企业战略财务管理要注重“协同”，加强各部门之间的沟通、提高对企业资源的掌控能力;三是围绕企业的战略目标，提升财务管理手段;四是围绕企业战略和风险管理的基础上实施财务管理;五是财务管理要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击。
作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。在此基础上，根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去，并根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这样才能体现财务部门的战略执行功能。
所以，科学、有效地设置财务管理目标，让财务人员更多地参与到企业经营管理当中，利用财务专业知识，运用信息技术让财务信息变得更准确、及时和有用，将对实现企业整体目标起着非常重要的作用。
五、对组织财务管理状况的评价及建议
公司的财务状况总体来看，有一套完整的财务管理制度，并严格按财务制度执行。为了规避资金风险，严格资金审批程序。2008年，实行了全面预算管理;同时，ERP正式运行;通过比较先进的管理手段，使公司的财务管理得到了提升。
但也存在不足，与关联单位相比在全面预算管理方面就存在很大的差异。如：关联单位能够严格按预算执行，并有相应的预警机制，对于预算外的，严格上报审批制度;本公司没有严格按预算执行，随意性较大，也缺乏预警机制。另外，他们每月对预算执行情况进行详细的分析。本公司也每月进行分析，但较简单，不能为领导提供决策支持。
进一步规范和完善全面预算管理，建议：一是将重点放在平时对数据的收集和整理，提高预算的准确度;二是进一步强化责任预算。各责任单元编制自己的预算，并对自己预算负责;三是突出预算分析，实施过程控制，在执行过程中监控预算完成情况;四是重点对利润、收入、成本费用以及现金流预算执行情况进行分析，对重要差异解释原因，总结经验教训，提出改进措施，确保年度总目标的实现。
