随着我国市场经济体制的逐步完善和经济全球化的到来，国内企业的绩效管理模式也正在发生深刻变革。从传统企业财务评价到以财务为主结合非财务指标的评价，再到以战略为导向的关键绩效指标评价，企业绩效管理问题的研究获得了极大的发展。
A公司是一家有60多年历史的国有企业，在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理，并对其绩效管理现状进行分析，归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题，再针对其不足，重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系，实现从战略到组织的绩效管理，为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。
一、战略管理与组织绩效管理
(一)战略管理与绩效管理的关系
企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理，都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能，即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程，如果仔细地推敲，这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。
然而在企业管理实践当中，往往割裂了这两者，妨碍了企业绩效。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就，由此可见企业绩效评价(管理)的重要性了。
战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理，很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑，在企业制定了战略之后，如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。
企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为，这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显，这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核，失去了原来的意义。绩效管理一般包括：绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说，企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分，从战略实施到战略评估的过程，就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。
(二)通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合
综合平衡计分卡(以下简称IBSC)被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”，2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率：美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。
那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?
要弄清楚这个问题，先来回答两个问题：第一个问题，战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题，绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平，是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明，战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括了战略分析、战略制定(战略的梳理)、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现：首先通过制定公司的综合平衡计分卡，将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为，然后层层分解，将公司的战略落实到每一级组织，再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解，使战略成为每一个人的工作，并且与浮动薪酬挂钩，使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定，配置相应的资源，实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度，使公司的管理会议围绕着企业的战略进行，使管理层有更多的时间来讨论战略，并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行，公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功，从而可以增强企业的领导力和执行力。
所以，这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。
二、A公司组织绩效管理分析
(一)A公司简介
A公司是由国家出资建立的国有独资企业，是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展，现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间，A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策，在专业化发展道路上迈出了坚实步伐，企业经济规模和经济效益实现了快速增长，产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来，因受国家产业政策支持，生产经营任务异常繁重。
(二)A公司的组织绩效管理概况
A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解，由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核，根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理，在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行，忽视对制定的流程执行，流程不畅，缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现，协同效率不高。
在新的机遇和挑战面前，需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用，同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节，提高公司内部单位组织绩效，从而支撑公司战略目标的实现。2012年，A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接，在2011年的基础上修订了新的管理文件，进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合，实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合，使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合，初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统，使指标管理结果真实可信，过程科学、准确、高效，从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。
(三)现行组织绩效管理方案存在的问题
1.过分关注结果导致过程监控不足。A公司受管理基础的局限，在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标，无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”，还是“专注产品的倾斜分配阶段”，在总体方案设计和考核指标选取上，也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来，在过程管理上有了一定突破，但是与最终企业绩效的逻辑关联上，仍然欠缺印证。为求稳妥，仍然是以结果性指标为主，区别是在以往单纯的财务性指标的基础上，再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。
2.过分关注考核导致管理改善不足。受传统文化影响，A公司也和多数国有企业一样，多年的直线职能式架构，一方面使得企业易于垂直领导，另一方面也形成了很强的部门壁垒，横向协作难，又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性，削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上，有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分，而大多奉行互相捧场，留有余地。奖多罚少，从而使考核管理的成效弱化，无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理，都难以从根本上改善管理陋习。
3.过分关注职能导致战略聚焦不足。A公司长期实行直线式职能架构，部门分工明确，同时壁垒分明，难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内，按职位系数(与职称直接挂钩)分配，与业绩无关，因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”，而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式，导致公司战略聚焦不足。
4.过分关注产品导致部门服务能力不足。A公司属于传统的制造型企业，企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此，公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上，与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义，却无形中使得各职能部门漠视职能，不能够给予积极的和主动的服务。
(四)A公司组织绩效管理改进思路
1.优化组织绩效考核指标。继续大力投入资源推进综合平衡计分卡，夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系，并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内，同时明确承接指标数量和内涵，压缩各单位发挥空间，提高标准化程度，提高部门指标与公司指标的逻辑关联性，便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见，也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多，但是都很单薄，工作不饱满，用之于考核意义不大。而且，多数管理工作连续性都不明显，也不具备周期性，一年到头可能也就1到2个节点，单独设置指标没必要，所以本模板对其进行同类整合，既保证了责任落实，又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看，能有10项重要工作已经算是多的了(扣除重要领导来访之外)，所以关键绩效指标应该也不会超过15个。
2.考核指标区别设置。按照四个层面归属设置指标，(1)“价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标，指标数量不得超过5个，总权重为50%。其中，批产指标占10%，科研指标占10%，EVA指标占10%，其他职代会重点任务占20%。(2)“客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标，权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据，与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据，服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。(3)“流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个，总权重为30%(党群部门价值与目标层面权重不足50%的，可以转增到流程与标准层面)。其中，管理创新工作为各单位必设承接指标，权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务，直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计，可以兼顾不同考核需求。即：若某项工作属于职代会重点任务，直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位，考核侧重于关注结果，结果主要集中在“价值与目标”层面，且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门，考核侧重于关注过程即工作内容，主要体现在“流程与标准”层面，因其结果相对间接，不容易获取和衡量。(4)“学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标，权重分别为5%、3%和2%。其中，若某项工作属于职代会重点任务，直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。
3.考核指标风险区别。对各单位考核指标，尤其是公司承接指标，各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别，在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位，如科研给项目管理部，批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标，也可以按风险识别，将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。
4.做好考核指标计分工作。在启用标准模板并有效压缩考核指标后，在执行考核时，承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标，应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。
公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间，各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作，报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善，并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作，经主管公司领导审批后，送交推进办。推进办汇总后，以正式文件下发。
因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标，所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率，由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据，并对其真实性和准确性进行识别，然后再提交推进办进行汇总计分。
5.优化指标考核细则，改进绩效考核方式。为有效转移各单位的备考压力，鼓励各单位主动工作，在考核方式上，建议借鉴公司优胜班组评分方式，对各单位进行“1+1”考核，即：将效益工资分成基准和挑战两块，对各单位按照目标值，进行基准考核，只要各单位达到考核基准，即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请，由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩，即，只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位，才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核，无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩，都比较清晰，且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。
三、结论
经过60多年的发展，A公司正处于从“计划经济”向“计划与市场经济相结合”的环境发展。将来甚至可能要在某种程度上发展以市场促计划的模式。目前公司存在的问题大多都是因为这种转型而导致的不适应问题，属于发展中的必然。众多问题，归结起来，除了体制这个根本性的要素之外，都与内部动力保障机制息息相关。如何在中国航空产业和军工领域的特征下，在中国整个工业配套体系和劳动力市场的约束性条件下，逐步摆脱过去计划经济带来的惯性思维和行为方式，围绕授权、激活和价值创造去提高运行效率，成了多数国有企业管理改善和提升的当务之急。
A公司组织绩效管理探讨
简介： 随着我国市场经济体制的逐步完善和经济全球化的到来，国内企业的绩效管理模式也正在发生深刻变革。从传统企业财务评价到以财务为主结合非财务指标的评价，再到以战略为导向的关键绩效指标评价，企业绩效管理问题的研究获得了极大的发展。 A公司是一家有60多年历史的国有 ...
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