——重庆对外经贸集团成功案例解析
集团总部是资金的集散之地，资金又是集散之物，集团公司在融资活动中应该遵循和利用集散之理，在融资方式、权力分配及资金使用上，去思考和践行集散之法，助推企业发展。在这方面，重庆对外经贸(集团)有限公司有一些成功的事例，为了进一步提升企业融资能力，下面笔者分享一下企业的成功经验。
一、企业发展受困
重庆对外经贸(集团)有限公司(简称重庆对外经贸集团)，是重庆市政府在2009年9月，通过资源整合组建的大型地方国有重点企业，注册资本30亿元，是目前全国规模最大的地方外经外贸企业;核心子企业有30余年从事海外工程承包、国际贸易等业务的经历。目前，在苏丹、乌干达、坦桑尼亚、利比里亚、约旦、马来西亚、印度等20余个国家和地区设有分公司或办事处。纳入财务报表合并范围的下属子企业51户，其中总部及二级子企业8户，三级子企业35户，四级及以下子企业8户，这些子企业中绝大多数都先于集团成立。
企业成立后，面临的外部经营环境极为不利：人民币升值、欧美市场需求下降，导致出口贸易业务量与盈利水平同期相比同时下降;苏丹、利比里亚等非洲国家局势极为不稳，工程施工经常被迫停工;进口贸易，主要需求集中在大宗商品上，因为金额不大的商品多数是需求方自营进口，无需贸易公司参与;国内工程施工，由于地方政府债台高筑，工程承包施工绝大多数都是BT模式(承包方先垫资修建，工程完工后一定期限内，出包方再分期付款)。这些不利因素，导致经营受困，原有业务和市场受限。
二、企业融资突破
企业在2010年初，及时运用SWOT和波特五力分析模型，通过对外部环境、企业内部资源与能力的充分分析，发现机会大于威胁，核心竞争力的培育和发挥应实行差异化策略。于是，企业在充分分析的基础上，果断决定：以国际市场为导向，以国内市场为支撑，迎接挑战，走差异化发展之路。但不论是进口大宗商品还是承接地方政府的大中型工程项目，都需要大额资金，一单大宗商品需要银行授信额度10亿元以上，一项政府BT工程项目需要在两到三年内垫资5亿元以上，企业在当时的资金体量根本满足不了需求。资金，成了制约企业发展瓶颈。
企业经营要突破，首先得融资能突破。在2010年底以前，由于集团公司总部只是行使管理职能，没有任何具体经营业务，集团总部没有资金需求，下属企业都是单户企业各自向银行融资，由于下属企业资产规模、收入规模都不大且资产负债率基本在75%以上，融资规模和议价能力都很有限，承担的银行贷款利息水平通通要求在基准利息水平上至少上浮10%，并要求担保或抵押。如何整合资源，充分发挥财务协同效应，满足发展资金需求，企业在融资上主要做了以下三个转变。
1.银行单户融资授信向集团总部集体授信转变。作为新成立的一家地方性企业集团，总部又没有生产经营活动，受银监会“三办法一指引”监管限制，成立之初没有一家银行愿意给集团总部提供实质性融资授信。面对这一困局，企业采取强有力的行政措施进行了组织机构调整，压缩了管理层级，快速推进财务信息化、实施大宗物资集中采购，并优先选择体制和机制比较灵活的股份制银行作为合作银行，积极争取银行授信集团化，取得了良好效果。截至2013年9月末，已有24家银行与集团建立了合作关系，授信总额达到124亿元，实际使用银行授信额度53亿元，其中采用集团化授信的银行12家，授信额度达到110亿元，实际使用集团化授信 42亿元，执行的贷款利息水平大部分为基准利息水平，融资成本同比下降幅度达到10%左右，在融资方式上，由担保、抵押变为信用。集团总部在获得银行集团化授信后，根据每户二级企业的生产经营情况和资金需求情况，对总体授信额度进行切分，满足不同业务品种的需要，从而保证了大宗商品的进口和政府工程项目承接的顺利开展。
2.间接融资向直接融资转变。进入资本市场直接融资，融资规模大，同时能促进企业加强管理和提升公司形象。但要进行直接融资，对企业的综合实力和净资产规模都是有要求的，而对外经贸集团的下属企业，规模都总体偏小，如果下属企业在资本市场直接融资，一是很可能融不到资金，二是即使融到了资金，肯定也是资金规模小，成本高。
于是，企业决定合全集团之力，以集团本部作为融资主体，去抓住银行间债券市场高速扩容的机遇。对外经贸集团仅在成立三年时间内，就成功进入银行间债券市场。在2011年12月和2013年4月，分别成功注册短期融资7.2亿元和6亿元，并在2012年发行短期融资券2期共7.2亿元，融资综合成本5.55%，2013年发行短期融资券2期共8.2亿元，融资综合成本4.7%。企业融资后，对资金进行了切分下拨，有效地用到了下属企业的经营上。目前企业又向银行间市场交易商协会递交了6亿元中期票据申请，为后续发展提供强有力支撑和储备。
3.境内外分别融资向境内外联动融资转变。如何利用国际国内两个市场金融资源，为境外业务提供低成本资金支持，一直是开展对外融资的优先方向。重庆对外经贸集团成立以来，在重庆率先利用自身在银行信用额度，开出美元和人民币融资性保函，通过内保外贷方式，再由境外子公司在港融入美元贷款，满足境外工程承包业务所需资金，平均融资成本约为3.8%，大大低于国内人民币融资成本。
企业融资突破，除了较好地满足了发展需求外，在2012年7月实现了资金集中管理，因资金集中管理减少银行贷款1亿元减少的利息支出，和因归集资金2亿元而做的银行专项投资理财，两项为企业创造的价值在2012年下半年就达到425万元。
三、企业跨越式发展
以企业战略为指引，以资金为支撑，企业经过三年发展，取得了骄人成绩：
1.规模上台阶，实现跨越式发展。在2012年度(或年底)，营业收入、利润总额、资产总额、贷款规模(含短期融资券)分别到达123.83亿元、1.65亿元、133.26亿元、41.99亿元，三年的复合增长率分别达到52.95%、34.29%、37.85%、38.77%。
2.综合实力提升，得到社会认同。以2012年度数据为基础，企业首次入围中国100大跨国公司并位列第85位和中国服务企业500强第190位。
3.实现集团内部金融与产业的融合。在集团内部，实现金融与产业的融合，主要体现在三点：一是下属企业资金短期富余时，在集团资金中心做专项理财以提高收益;二是下属企业资金有短期需求时，在集团资金中心进行短期融资;三是集团投资2亿元成立了小额贷款公司，向集团内部的子分公司和产业链上的合作伙伴提供贷款、票据贴现等金融服务。
为了增大融资规模、降低融资成本、提高资金使用效率，合理使用财务杠杆和降低财务风险，在资金筹集和投放过程中，应该去研究和运用集散之法，对集中融资、半集中融资、分散融资进行合理的选择。
