近年来我国航空业的竞争越来越激烈，尤其是规模庞大的航空公司，更是急需用先进的管理思想和技术手段增强核心竞争力，而在企业管理变革中财务管理变革是核心。财务共享服务是现代企业，尤其是大型集团化企业的发展方向，实现财务共享服务能充分提升管理效率、降低成本、控制风险。本文首先说明了财务共享服务的作用，然后对国内率先开展财务共享服务的案例进行分析，最后提出了航空公司建设财务共享服务中心的对策。
一、财务共享服务的作用
财务共享服务诞生于二十世纪90年代后期，其核心概念是将集团范围内的共用的财务职能集中起来，高质量、低成本的提供标准化服务，达到规模效应。作为一种新的财务管理模式，财务共享服务正在许多国际、国内大型集团公司中推广，目前70%以上的财富500强企业和90%的跨国公司正在应用财务共享服务模式。财务共享服务具有独特的优势。
1.有利于推动财务管理变革
作为企业管理的核心，财务管理的职能正在从传统核算向决策支撑转变。财务共享服务为这种转变提供了重要支撑。财务共享服务将很多基本财务职能集中到共享服务中心，使财务人员从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理决策方面转型。传统的财务人员被专业细分为高端财务人员、业务财务人员和共享服务人员。其中高端财务人员主要起到决策支撑的职能作用，需要具备较强的分析和解决问题能力;业务财务人员主要是深入业务起到沟通桥梁的职能作用，需要具备专业的业务知识和较强的沟通能力;共享服务人员主要是完成基础财务工作，需要熟悉会计政策和制度规定。总体来说财务共享服务为财务管理的专业化变革提供了良好条件。
2.有利于推动企业降本增效
财务共享服务一方面是通过资源的集中减少浪费、降低成本。将基础会计业务和人员集中到财务共享中心后，通过对基础会计操作的标准化和简化，基础会计人员的数量可以减少，而且一些低层人员就可以胜任，节约了大量的人工成本。另一方面是通过流程的优化提高效率。首先集中和规模使得复杂的工作变得简单，财务共享中心就像会计工厂，按照一道道工序实现流水化运作，其次财务共享中心可以对每个岗位实施量化考核，像每个月处理的凭证数等，再制定合理的激励制度，大幅提高员工工作效率，并形成进取的文化。德勤和IBM对50家“财富500强”企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率平均为27%，员工人数可以减少26%，起到了明显的降本增效功能。
3.有利于加强内部风险控制
目前大型集团公司下属分子公司众多，管理链条很长，对财务来说风险主要来自两个方面：会计信息质量风险和资金安全风险。一方面通过财务共享服务，把会计基础核算功能集中在一起，提高了会计政策的一致性、会计核算的专业性和会计合并的及时性，并且财务共享服务中心流水线般的操作，使得六西格玛等管理方法可以得到应用，起到减少差错，降低风险的效果。另一方面资金集中管理作为财务共享服务的重要部分，首先能规范资金的使用行为，对资金的流量、流向实行有效控制，确保资金使用规范合理，防范资金损失和浪费风险。其次提高了企业整体与金融机构的谈判地位，降低了成本，同时也减少了各分支机构利用资金管理寻租的空间，减小了财务舞弊的风险。
二、国内财务共享服务中心案例
从国内来看，无论是国企还是民企，有一些已经根据自身特点，吸收国外先进经验，建立了财务共享服务中心开始实施财务共享服务，并且在持续不断的实施改进，其中不乏一些具有特点的案例：
(一)宝钢——流程标准化、信息系统一体化
宝钢集团财务共享服务中心始建于2009年，为集团下分子公司提供会计核算等服务工作，定位于效率提升的执行者。目前财务共享服务中心细化了242个会计核算子流程，对应242个岗位，共有200多名员工，服务范围基本覆盖了钢铁主业的境内外所有成员企业。
宝钢财务共享服务中心建立之初就推行了会计科目、会计流程的标准化工作，成立了专门的小组负责厘清流程，并负责组织优化和标准化，为共享中心的高效稳定运营奠定了制度基础。2008年宝钢考虑到共享中心的财务系统需要对接60多个业务系统，运营管理复杂，启动了信息系统一体化项目，对财务业务系统进行了优化整合，为共享中心服务能力和效率的提升奠定了技术基础。
(二)海尔——通过共享中心塑造财务管理模式
2007年海尔在全公司范围内实施了流程再造项目，通过将各业务单元的核算中心进行集中共享，打造海尔财务共享服务中心，目的就是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。海尔的共享中心已成为海尔财务管理模式转变的重要前提。
海尔通过财务共享服务中心的建设，将财务人员塑造成了三种类型，第一类是战略财务，主要职责在财务方向、路径、政策、资源和风险方面;第二类是业务财务，业务财务更多的融入到业务中去，用专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务不可分割的一份子;第三类是共享财务，通过整合互联网资源，为全公司提供高效、合规的会计基础服务。
(三)平安——多产业共享、全委托模式
平安的共享中心在建立之初就是一个独立的法人实体，2008年中国平安数据科技(深圳)有限公司正式挂牌。目前平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心。在平安数科的共享服务平台中，财务作业中心是非常重要的一个组件。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年其服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司，涉及多个产业。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元。此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除常规业务外，还涵盖预算会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。
三、航空公司建立财务共享服务中心对策
航空公司属于服务性行业，尤其是三大航属于网络型航空公司，营业网点分布范围广泛，分子公司、营业部、境外办事处众多，总部的财务管控能力急需加强，管理效率亟待提高。由于这些原因，航空公司具备了建立财务共享服务中心的条件，而且也很有必要，因此应该充分发挥自身优势，克服自身劣势，做好财务共享服务的建设工作。
1.是积极变革管理模式，做好财务战略顶层设计
在共享服务模式里面，传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足需求，必须进行财务组织结构的深度变革。因此要做好财务战略顶层设计，从变革的广度、深度和时间等多个维度做好设计。将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，使财务共享中心成为企业的日常业务集中处理，总让财务在共享管理中体现出价值增值。同时通过财务共享方案的实施，促使财务人员转型，对市场变化作出反应，提供财务决策支持，更好实现财务职能，满足企业战略的需要。
2.是梳理财务业务流程，实现流程再造共享整合
财务共享服务中心的建立是一次财务业务流程再造的过程，是一次先分后合的过程。分的过程中要尽量分细，把财务和业务的各个流程进行细分和整理，找出重复的，有交叉的，并认真分析判断问题存在的原因。分的过程越细越精，流程再造的效果越好。其次是在合的过程中要做到标准化和模块化，通过前期的分析把财务和业务的流程进行标准化梳理，同时进行模块化封装，提高流程工作效率，便于进行控制管理，使财务共享服务起到实在的效果。
3.是利用信息技术优势，发挥信息系统支撑作用
航空业是高技术行业，信息系统比较先进，而且早在本世纪初就已经在财务核算上统一成ORACLE系统，这也是建立财务共享服务中心的一个优势。现代财务共享服务中心需要整合的信息系统，建立平台。在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;通过设置让系统自动提示预警;通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
航空公司建立财务共享服务中心对策研究
简介： 近年来我国航空业的竞争越来越激烈，尤其是规模庞大的航空公司，更是急需用先进的管理思想和技术手段增强核心竞争力，而在企业管理变革中财务管理变革是核心。财务共享服务是现代企业，尤其是大型集团化企业的发展方向，实现财务共享服务能充分提升管理效率、降低成本、控制风 ...
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