一、战略成本管理概述
(一)战略成本管理涵义
战略成本管理是指企业管理人员利用专门的方法，根据企业经营目标建立成本管理系统，协调企业内部资源与外部环境变化的关系，使企业在适应持续变化的外部环境同时，能够保持企业在经济市场上的竞争优势。
(二)基本原理
战略成本管理的基本原理分为以下四种类型：
一是当企业提高竞争能力的时候，企业成本也会增加。假设成本增加只是暂时性的，但能够长期增强企业的竞争能力和盈利能力，说明这种策略是可行的。
二是当企业投入的成本增加了，但其竞争能力并没有增强，反而被减弱了，说明这种策略是不可行的。
三是在企业不断投资采用新设备、新材料等情况下，使企业的竞争能力不断增强，但企业的生产经营成本没有上升，反而降低了，使企业提高产品质量的同时，也增强了企业在市场上的竞争能力，同时，也为企业带来了较丰厚的利润。这种竞争策略对于企业来说是最理想的，也是企业最应该选择的策略。
四是盲目的追求降低企业成本，使企业的产品质量缺少相应的监督检验，损害了企业的整体形象，使企业的竞争能力日渐减弱，发展前景不容乐观。说明这种战略方案是企业不应该选取的。
(三)分析工具
1.价值链分析。是指对企业生产经营过程中发生的一系列创造价值的活动进行分析。其分析的内容通常包括三个方面行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
2.成本动因分析。主要是对企业生产经营产生的成本原因进行分析。其中包括对企业发生的宏观和微观成本进行的分析、企业发生的结构性与执行性成本的分析。
3.战略定位分析。它是分析企业发展战略目标的选择是否合理，适合企业自身的经营特点。它是企业实施战略成本管理的重要前提条件。其分析内容主要包括：外部环境分析法(PEST)、内部环境综合分析法(SWOT)。
通过这些方法的分析，可以使企业选择适合自身的战略成本管理方法，提高自身的市场竞争能力，创造更高的企业价值。
二、供电企业应用战略成本管理的意义
(一)提高企业经济效益
供电行业作为资金密集型行业，其占用资金上的支出比例较大，有效的战略成本管理可使供电企业加快资金的周转效率，减少生产经营过程中一些不必要的操作环节，使其减少占用资金的数量，加快企业资金的周转速度，从根本上降低企业的生产经营成本，进而提高企业整体的经济效益。
(二)降低企业生产经营成本
供电企业通过实施战略成本管理，使其生产经营活动在固定的运行轨道上运行，当其支出偏离运行轨道时，监督部门可对相关部门发生的违规现象及时进行纠正和调整，以促进其成本支出按计划成本支出健康运行。通过这样的成本管理控制，不但可以使其成本支出更符合企业经济发展的规律性，同时也能使企业管理层更好地控制企业成本项目支出，进而达到供电企业降低企业生产经营成本的目的。
(三)完善企业内部成本监控
由于企业生产经营的全过程是按照既定的规划路线进行的，对于偏离其设定的战略成本管理轨道的工作环节，企业的监管部门会及时发现并予以纠正，因此，对于完善企业内部成本监督与控制也起到了一定的作用。
三、供电企业应用战略成本管理应遵循的基本原则
(一)管理企业源头成本原则
企业成本管理要从管理企业源头成本出发，针对企业源头成本管理进行设计。首先要明确影响企业成本发生的三个基本条件，即时间、空间、业务。只有源头的成本构成发生了变化，企业的生产经营成本才能不断降低。利用这种战略成本管理方式使供电企业在现有条件下，控制企业源头成本，改变供电企业成本发生的基本条件，使得供电企业成本持续降低。
(二)符合企业发展战略原则
由于企业间各自的经营环境有所不同，因此所选择的战略成本管理方法与措施也有所区别。但所选的战略成本管理方法与措施都与企业自身的特点相符合。如：供电企业在一个开放的电力市场上，面对其他竞争企业，供电企业就应该选择成本领先战略，对其成本进行管理，通过记录生产经营的各个环节量化其成本信息，通过战略成本管理分析方法优化企业的成本管理，使企业的成本得以控制。
(三)刚柔相并的原则
首先，要将企业制度与企业成本管理融合到一起，产生柔性的管理，根据部门的职能分工，由相应的职能部门进行分别管理，将其管理理念与规章制度融合到一起。其次，企业制定的战略成本管理要具有人性化，使企业的管理从控制员工转移到培养员工，让职工产生降低成本的主动性，真正实现企业对全体员工的成本管理。
四、分析战略成本管理在供电企业中的应用
(一)X市供电企业背景资料
X市供电公司位于该市开发区，2011年总投资约为41亿元，完成售电量59亿千瓦时，实现年销售收入436155万元，实现利润总额86049万元，向国家缴纳税金11105万元。
(二)X市供电公司现状
该企业在生产经营过程中的成本支出构成主要为输配电成本，具体包括：折旧费、运行维护费(材料、检修)及其他运维费用。由于大量的运维费用与固定资产支出资金的占用，使该供电企业的资金周转速度越来越慢，已严重影响企业的经济效益。因此，对该企业实行有效的战略成本管理是非常有必要的。
(三)X市供电公司战略成本管理设计
1.分析该供电公司的价值链
分析该供电企业的价值链应该从分析向该企业资产设备和提供运行维护服务的供应商出发。分析向该企业提供资产设备和运维服务的企业对于企业在成本支出上是否存在加大企业成本的因素存在，而这些因素的存在是否使企业在市场竞争中占有优先地位，对于只能给企业带来负面影响因素的供应商，该供电企业应该考虑与其解除或减少业务往来，寻求更有利于企业发展的相关供应商企业。
2.X市供电公司的战略规划
笔者认为供电企业进行战略成本设计的出发点和着重点是加强对企业运行维护成本的管控，向管理要效益，走内涵式提升发展的道路。
(1)项目前期：立项审查阶段
确立财务部门的核心作用，协调发策、项目、设计、监审等部门共同发挥作用。由于财务部门在立项审查阶段的主要职责为辨别项目资本、成本属性，目前判断项目是成本性还是资本性缺少必要基础数据，特别是供电企业资产(主要是配网资产)基础信息不全、不精细，导致无法将预期支出的运维费用与资产原值进行匹配和比较，无法确定相关运维费用支出是否合理。严重影响公司资本性和成本性项目投入的比例和规模的确定，也存在较大的税务等外部检查风险。
采取对策：一是相关成本项目立项前，首先需要对其对应的资产原值进行梳理和确定，逐步完善资产(主要是配网资产)基本信息，通过此方面工作也可以优化后续成本项目投资决策;二是介于目前审查数据量巨大而人手紧缺(特别是下属公司财务)的现状，可适当引入外部中介机构协助完成;三是上级公司可进一步明确审查职责和流程，并组织业务培训以提高相关人员素质。
(2)项目执行过程控制
一是对成本项目的实施进度和现场情况无法进行有效管控。2012年，X市供电公司通过开展成本预算执行情况的定期通报制度，促进运维检修、物资保障、审计监督等领域形成管理合力，成本性项目的预算进度执行管控取得了明显成效，但是通过进一步深化分析，发现在季度末还是存在较为明显的突击成本现象。
采取对策：目前上级公司按照季度考核业务预算执行进度，同比取得了较大成效，相关公司可在此基础上，进一步缩小预算进度考核的时间间隔，并将此纳入各自公司的业绩考核指标，按月对执行部门加以考核通报，将预算执行压力分散化、平滑化、常态化，逐步消解突击现象。
二是对成本项目的预算执行情况只能从财务角度根据一系列凭证进行判断和控制，以不超过概算或预算为标准，对项目的预算申报值与实际执行值的差异、材料和施工费的差异等缺乏控制。2012年年初，X市供电公司对2011年资本、成本项目全覆盖审计，特别针对配网100%的现场审计，花费半年左右的时间，清理、追讨回物资数量较大，挽回了公司资产流失的损失。
采取对策：上级公司拨付相关专项审计成本，借助于外部中介机构，加大对成本项目的现场审计覆盖率。在此基础上，上级公司可定期组织项目抽查，对抽查发现的问题追究项目验收部门和外部中介机构责任(在合同明确审计责任)。
(3)项目评价与总结
虽然目前从技术角度的项目后评价已经取得了一定成效，但项目后评估受较多部门关联，且部分基础资料缺乏，资金投入效益无法合理量化，财务角度的后评估普遍缺失。
采取对策：在完善基础资料的基础上，上级公司相关部门联合建立相关评价模板并加以宣贯，通过末端评价和总结综合实时反映项目资金的投入效益。
X市供电公司通过将企业成本管理的前期设计、执行控制、后期评价三部分有机结合，不断强化成本全过程管控，并逐步建立起了对提供运行维护服务供应商优胜劣汰的良性机制;该企业成本管控不断规范，成本费用总额科学降低，企业经济效益不断提升，企业得到可持续发展，实现了战略成本管理设计的预期目标，为供电企业开展战略成本管理工作进行了有益的探索。
五、总结
战略成本管理将企业的成本变动因素与战略决策联系起来，将企业的生产经营过程中形成的成本变动因素进行控制。对于供电企业而言，有效的战略成本管理不但可以提升企业的盈利能力，同时也能为企业发展拓宽空间。
战略成本管理在供电企业中应用的探索
简介： 一、战略成本管理概述 (一)战略成本管理涵义 战略成本管理是指企业管理人员利用专门的方法，根据企业经营目标建立成本管理系统，协调企业内部资源与外部环境变化的关系，使企业在适应持续变化的外部环境同时，能够保持企业在经济市场上的竞争优势。 (二)基本原理 ...
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