鑫缘茧丝绸集团股份有限公司位于江苏海安，起步于收茧缫丝的传统纺织企业，现今已发展成为中国丝绸行业的十强企业之一。集团主要从事蚕种繁育、蚕茧收烘、生丝、绢丝、捻线丝、包履丝、丝绸面料、丝绸服装服饰、蚕丝被等真丝家纺产品，桑茶、丝素护肤化妆品等桑蚕生物制品，丝绸名画、丝绸墙纸、丝绸家居用品等文化创意产品的研究开发、生产加工和国际国内贸易，以及仓储物流、金融服务等产业。集团拥有中国丝绸行业最为完善的产业链和最具特色的农工科贸一体化经营模式，产业基地规模和带动农户数量、科技创新能力和科研开发水平、产品质量和品牌形象均领先于国内同行业，是全国首批、也是国内茧丝绸行业首家农业产业化国家重点龙头企业。
鑫缘产品畅销日韩、欧美和东南亚等地区，丝类产品出口量居国内同行业前列，蚕丝被的生产规模和市场占有率国内第一，数十个服装服饰和真丝家纺产品荣获国际、国内金奖和行业最高荣誉，荣获中国纺织工业协会产品开发贡献奖。集团被评为中国纺织服装行业主营业务收入100强、出口100强，中国丝绸行业十强企业、屡获国家、省、市表彰和奖励。集团2010年被江苏省委省政府表彰为“江苏省优秀民营企业”，2011年被江苏省政府表彰为“江苏省企业创新先进单位”，江苏省委主要领导称赞鑫缘集团为传统产业转型升级的典范。
在鑫缘集团转型升级的进程中，财务部门发挥了积极的支持、支撑和保障作用。集团财务工作紧紧围绕集团的发展战略和目标，认真履行各项职能。并就如何构建与企业竞争战略协调统一的财务支撑体系进行了积极的探索与实践，取得了一定的成效。
一、积极推动集团差异化竞争战略的形成
竞争战略是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所做的长远性谋划和战略。“竞争战略之父” 迈克尔·波特(美)把企业的竞争战略分为三类：低成本战略(总成本领先战略)、差异化战略、集中化战略(专一化战略)。
根据分析，集团财务认为：
1.狭义的低成本战略不能支持传统行业的规范运行与持续发展
传统的低成本战略，可以通过降低企业的成本费用开支，提升企业的竞争能力，但在目前的经济形势和市场环境下，传统的低成本战略面临着众多现实的挑战：(1)在我国东部沿海地区，随着生产条件的普遍改善和管理水平的竞相提高，企业间同类同质产品在生产环节的成本差距已不断缩小，企业成本压缩空间较小。(2)作为规范运行的企业，在劳动力成本特别是社会保障支出方面和税收成本方面已在市场上处于明显的劣势状态。(3)企业在科研开发、基地建设、社会公益事业方面的投入会显著增加开支。因此企业在短时间内很难全面做到成本领先，低成本战略不是当前传统产业的最佳选择，更不是唯一选择。
2.狭义的集中化战略不适合鑫缘的发展模式
就一个独立的经济实体而言，鑫缘拥有全球丝绸行业最长的产业链。从蚕种、蚕茧到厂丝、面料，从服装、服饰到真丝家纺，从桑茶、护肤化妆品到丝绸名画、丝绸家居用品，产品全面覆盖。健全的产业链有助于充分发挥本地得天独厚的资源优势，也有助于充分发挥集团的生产能力，有助于在市场波动时产业链各环节之间对行情风险的消减和缓冲。而如果仅仅专注于产业链上的某个产品细分环节，就会造成资源优势的浪费，虽可提高局部收益率，但并不利于整体提升化解市场风险的能力。
在集团财务的参与下，集团管理层把差异化战略作为企业的竞争战略，在此基础上制定详细的发展规划和目标，通过实施机制、科技、产业链等方面的全面创新，以卓越的产品品牌和质量形象赢得顾客和市场，充分体现差异化战略的要求，推动产业转型升级。在此过程中，集团财务积极参与决策，并通过全面预算、内部控制、资金筹措和财务管理等诸多环节给予了积极的支持、支撑和保障。
二、树立符合集团竞争战略的成本管控理念，做到长效投入与细节管控相结合
1.支持基地建设，积聚资源优势。为了培育、巩固、发展蚕桑基地，集团每年投入大量资金扶持蚕农栽桑养蚕，支持镇村优化桑园布局。在老桑更
构建与企业竞争战略协调统一的财务支撑体系
简介： 鑫缘茧丝绸集团股份有限公司位于江苏海安，起步于收茧缫丝的传统纺织企业，现今已发展成为中国丝绸行业的十强企业之一。集团主要从事蚕种繁育、蚕茧收烘、生丝、绢丝、捻线丝、包履丝、丝绸面料、丝绸服装服饰、蚕丝被等真丝家纺产品，桑茶、丝素护肤化妆品等桑蚕生物制品， ...
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