预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调的工具，控制的标准、考核的依据，它在经营管理中所发挥的重要作用已得到广泛认同，并进入到规范阶段，但由于理解的片面性及缺乏处理实务的经验，致使我国企业集团在实施过程中存在不少问题和盲区。
一、企业集团预算管理的特点
以企业集团母子公司间的管理体制为依据，可将企业集团划分为三种不同的类型，即战略规划型、财务控制型、战略控制型。而不论企业集团属于何种类型，预算管理模式的构建都是必不可少的。所不同的只是企业集团不同管理战略在很大程度上决定着预算管理在其母子公司间的特点。
1.战略规划型。在这一体制下，企业集团按职能划分为若干部门，各部门的独立性较弱，所有重大决策都集中在母公司手中。与此相对应的是集权型预算管理模式，这种模式的主要特点是：总部是企业集团预算的编制者和下达者，子公司不参与预算编制，它们只是预算的执行主体;预算的重点是全面综合预算，类似于单一企业中的全面预算;总部负责对子公司预算的考核和监督。此种模式下，母公司是通过预算进行管理，但是如果企业集团经营多样化，母公司与分部或子公司间的信息不对称程度就比较严重，则其预算的可行性和合理性便大打折扣。而且由于母公司只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果。因此，集权型预算管理并不适用于大多数企业集团，它只适用于那些产品生产或经营比较单一的企业集团。
2.财务控制型。在这种管理体制下，相对于母公司而言，企业集团的成员企业都属于独立的二级投资主体和投资中心，子公司的部分重大决策权集中于母公司，母公司保持对子公司经营的直接监督和考核。与此相对应的是分权型预算管理模式。这种模式的主要特点是：母公司以控制者的身份出现，它在预算管理中的任务主要是确定预算目标;下属子公司采用自上而下的方式编制各自的预算，并报总部审批下达;母公司负责对子公司的预算考核和经营业绩的评估。这种预算管理不但调动了基层管理组织的积极性并体现了人本主义思想，同时也有利于保证预算的真实性和可操作性。但由于预算来自子公司和更为基层的组织，可能存在目标不一致的不良现象。因此，此模式比较适用于控股型企业集团。
3.战略控制型。现实中还有一些介于集权型和分权型之间的企业集团，在这种体制下，企业集团总部通过一体化的战略规划与财务政策制定，对成员企业的投资以及利润分配等财务活动实施统一规划与控制，任何成员企业的理财行为都不能游离于企业集团总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度的范畴之外，从而使集团总部成为企业集团财务管理的核心。与其相适应的是折中型预算管理模式。这种模式的主要特点是：总部作为战略筹划者，根据市场环境与企业集团战略，采取自上而下的方式提出总部战略预算目标，据以编制长期规划和年度规划;子公司根据母公司下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算，上报母公司审批;总部负责对各子公司的预算执行情况进行评估和考核。此种模式对成熟产业或竞争环境相对稳定的行业比较有利。
二、我国企业集团预算管理过程中存在的问题
中国的经济改革正处于一个重要战略机遇期，许多企业已制定了雄心勃勃的战略规划。但是，战略执行始终是困扰着企业家的管理难题。因此，十分有必要探讨和交流全面预算管理理论和实践发展中存在的问题。
1.企业集团的预算管理缺乏企业集团战略的明确指导。所谓战略就是企业选择用来实现长期目标和使命的途径。它是企业集团实施预算管理的起点，但是从目前看来，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
2.预算管理的刚性原则把握问题。具体来说，就是企业集团对下属成员企业在预算执行过程中，是否坚持没有预算不开支，杜绝一切超预算开支的现象?硬化预算约束，要求企业集团正式下达执行的预算，不得调整，是严肃预算管理控制的基本要求。但是有的企业集团把强调预算管理的严肃性等同于预算管理的呆板化、僵硬化，把不可随意改变预算认为是不考虑实际情况的变化，尤其外部客观实际发生了很大变化也不能调整预算或修改预算。
3.预算管理相应的控制和考评机制不健全。预算考评在企业集团预算管理循环中，处于承上启下的核心地位。目前，我国企业集团在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。而且现行业绩考评办法政出多门、以包代管，与集团公司战略目标严重脱节，业绩评价指标单一，集团向下属公司下达的利润指标还缺乏长期战略的指导。
三、加强企业集团预算管理的对策
针对企业集团实施预算管理过程中存在的问题，我们提出几点解决对策：
(一)实施预算管理是实现长期发展战略的基石
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。战略与预算管理存在着密切的关系，没有预算管理支撑的企业集团战略是不具备操作性的、空洞的战略;而没有战略引导为基础的企业集团预算管理，是没有目标的预算管理，也就难以提升企业集团的竞争能力和价值。
预算是企业规划体系中不可缺少的一部分，它必须以长期战略、计划为前提和指导，其中年度预算是对当前经营活动细节的描述，是战略计划第一年度的支持和补充计划。通常战略强调企业使命、战略和重要比率关系，一般只包括一份非常概括的预期费用和收入数额，并不涉及各部门、单位的详细费用，年度预算是对战略的具体化和准确化，因此，应当做好企业集团战略与预算管理的对接。
(二)构建企业集团多级预算管理组织，适度分权
权利分配方式影响预算管理的效果。企业集团的预算管理中，集权与分权是一对矛盾，适度分权是对矛盾的调和，也是权利分配艺术的表现。为了做好预算编制工作，企业集团母公司应设立预算管理委员会，其主任一般由集团董事长或总经理担任，吸纳企业各相关部门的主管，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性;全资子公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核;子公司、全资孙公司、控股孙公司和参股公司设立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推，直至集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。在各法人企业内部的各部门，负责参与预算的管理。
(三)实施预算管理要刚柔相济
企业集团产业发展方向与结构调整是集团战略管理的核心。在集团产业发展过程中，投资是一项重要的事项，也是预算管理的重点内容之一。从企业集团战略管理和投资运作来看，任何投资项目，不管属于总部层面还是下属控股公司层面，其决策均由母公司做出，下属成员企业只有投资预算的执行权，这种“自上而下”的预算制定与执行流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。同时，预算调整又是一个规范的过程，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。从经验式决策到预算式决策，再到刚柔相济的预算决策是一个螺旋式上升的过程，是管理的科学性与艺术性的统一。
(四)建立合理的预算考评体系
预算作为一种价值化的目标体系，在期中或者期末，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。
1.评价指标的建立。影响企业集团战略和目标的不仅仅是财务因素，还有非财务因素，所以在设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位的特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。
2.评价方法的创立。评价方法不但要用定量评价，还要运用定性评价;不仅要用综合评价，还要用动态评价;不只要采用水平分析，还要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。所以在具体运用时要灵活掌握针对不同分析对象采用不同的分析方法。
3.激励机制的建立。企业激励制度是企业成员的业绩指标与企业奖惩资源的有机结合。有效的激励制度并不单纯意味着企业的付出，同时也是实现企业战略和营造企业文化的主要手段。而在创立激励机制时，要坚持以人为本的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
关于我国企业集团预算管理的探讨
简介：预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调的工具，控制的标准、考核的依据，它在经营管理中所发挥的重要作用已得到广泛认同，并进入到规范阶段，但由于理解的片面性及缺乏处理实务的经验，致使我国企业集团在实施过程中存在不少问题和盲区。 一、企业集团预算管理的特点 以企业 ...
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