2008年美国爆发次贷危机最终演变成全球的经济危机，对实体经济产生了深远的影响，促使企业重新审视自己的发展战略、修订经营方针、调整经营策略、完善管理体制、强化管理理念、改善内部机制、增强调控力度、提高防范风险意识能力。经济危机给煤业集团带来的影响逐渐扩大到方方面面：生产布局不能适应市场的需求变化，规模扩大后调控能力减弱，技改资金投入不足导致产品质量下滑，提高产能而忽视管理，因经济危机的影响导致结算方式的变化，而给营运资金的有效管理带来困难等等，都给企业的经营与管理提出了新课题。
一、煤业集团成本管理存在的问题
(一)应对煤质变化的措施较为单一，改善质量的追加成本不断增加
在经济全球化发展的时代，市场对产品质量的要求从没有降低，同一行业多家企业参与竞争细分市场份额，使企业盈利能力下降，因此，企业不得不从内部着手控制质量成本，以赢得较多的利润。质量成本犹如“矿中黄金”，深入挖掘即可以较低的质量管理投入节约高额的质量成本。中国晚于西方发达国家30年于1978年引入质量成本管理，且国内的质量管理跨越了统计质量控制阶段直接进入全面质量管理阶段，因此目前国内的质量成本管理尚属起步阶段，在理论和应用上都存在很多问题。企业对质量成本的概念认识不清，不能设置科学合理的质量成本科目，无法准确核算质量成本，对质量成本数据的利用不充分，没有将质量成本管理的宗旨落实，即通过质量改进，来提高产品质量，从而降低质量成本。近年来市场对煤炭需求的不断增加，促使煤炭企业加速原煤的生产，但限于煤层地质条件的制约，煤质水平下滑严重。以发热量计价的煤炭产品，虽然发热量降低幅度较大，煤炭质量下滑严重，但市场需求量的增长，迫使煤炭价格又不断走高，从而形成了质量与价格的巨大反差，一方面给下游产业的生产成本带来了巨大压力，用户因此反应强烈，要求提高煤炭质量的呼声越来越高;另一方面也限制了煤炭在市场上的价格继续提高。迫于煤炭下滑的情况，煤业集团投入了不少的人力、物力，但煤炭下滑的局面没能得到有效地控制，为改善煤炭质量而追加的成本费用也在不断地攀升。
(二)单纯追求产量而忽视管理的现象有所抬头
由于煤炭市场需求旺盛，单纯追求产量而忽视管理的现象有所抬头。成本管理的松动影响了整体效益的提升，加之材料价格的上涨，也增加了控制成本上升的难度，由此对成本管理提出了新课题。
(三)外欠货款和结算方式的变化，影响着营运资金成本
由于经济危机向实体经济蔓延，工厂开工不足，电力行业亏损严重，冶金行业产能过剩，支付能力下降，出现了欠账，不但影响到营运资金的正常周转，而且财务费用也居高不下。
(四)成本管理系统间协调力度不够，影响了管理效能的发挥
成本管理各系统间仍存在条块分割，计划、安全、开拓、通安、企管、财务等职能部门缺乏必要的沟通和协调，职能不渗透，信息不共享，全面预算管理没有实现边缘交叉管理，管理职能传递不足，监控在部门之间出现空档，因此成本后翘现象严重，给后期管理带来压力。
(五)与成本管理相配套的激励和约束机制仍有待完善
与成本管理相配套的激励与约束机制力度不够，对于确实在管理中推行超前管理并取得了好的经验，收到了好的效果的作法，由于激励机制不完善而无法广泛地推介和支持，挫伤了经营单位的积极性;而对于一些从本单位利益出发未严格落实和执行集团公司经营管理指令的单位，由于约束机制不完备，一是事中不能及时有效地加以纠偏，使之回归到正确的管理中来;二是事后不能通过严格的处罚而提出警示，避免以后发生同类错误，或警示其他单位不发生同样的偏差。如何在成本管理中发挥好的“效仿作用”，杜绝不好的“效仿作用”，是煤业集团今后应予以重视的问题。
二、完善煤炭企业成本管理的对策
煤业集团应在实施的过程中不断地探索创新成本管理的新思路：
(一)推行“定额管理”，实现核算到班组
对煤炭生产的三大主材试行“定额管理”，既按煤炭生产的不同工序的工作量测定三大主材的定消耗量，以有价小票的形式领发三大主材用量，核算各班组每月完成工作任务所耗费的材料总价，并与班组的工资、奖金挂勾，超出定额按一定比例扣减工资或奖金，节约时也按一定比例给予奖励。经过试行培养了工人的成本意识，也养成了节约的习惯，为以后推行全面成本管理打下了基础。
(二)完善预算管理，确保经营指标的完成
创新管理机制，完善全面预算管理，加强成本与资金管理，确保各项经营指标的全面完成。根据效益优先、积极稳健、权责对等的要求，开展煤业集团和矿厂处两级全面预算管理。扩大预算范围，落实预算指标，全面提升煤业集团的整体经济效益和经济运行质量。各单位财务部门结合本单位实际情况，以下达的指标为基础，做好预算分解工作，尤其是成本、利润、经费指标，按成本项目、按职能部门分解下去，做到“各项费用有人管，人人头上有指标”，层层传递压力。继续贯彻“以成本管理为中心”的成本管理理念，落实全员全过程的成本管理，构建以质量和成本为主线，以全方位多层次的绩效浮动分配制度为重点，以管理信息化为手段，形成全员参与、全过程控制、全方位考核落实的成本管理新机制，确保各项财务经营指标的全面完成。
(三)细化产品目标成本，促进资源优化配制
第一，是不断完善成本管理制度。实现了煤业集团资源的有效配置，有效提高了企业效益。所谓目标成本，是指企业在生产经营活动中某一时期要求实现的产品成本领度。它是企业作为奋斗目标所要努力实现的成本，含有计划的性质。但目标成本不同于计划成本。计划成本是根据上年实际成本和上级的要求确定的;而目标成本是根据产品的市场价格和目标利润等制定的。设定成本降低的目标，当然成本目标不能制定得过高，也不能制定得过低，应该根据公司的实际情况，井瞄准同行业最好的成本水平制定自己切实可行的成本目标。第二，分析与达成降低成本目标有关的公司内外部环境与条件。有哪些有利的条件，有哪些不利因素。想办法消除这些不利因素。第三，首先将公司的资金、人才、技术等资源集中运用，促成目标的实现。其次是加大了对基层单位考核力度。对财务经营指标完不成的单位，加大了财务经营指标与货币资金预算挂钩考核力度，从工资指标及货币资金等多方面对其进行考核挂钩，起到了较好的效果。再次是对基层单位成本进行动态跟踪管理。一方面总结基层在成本管理中成功的经验，在全公司范围内进行宣传推广;另一方面查找基层在经营管理过程中存在的薄弱环节，制定针对性措施，督促其整改落实。大多数基层单位按照集团公司的工作安排和要求，积极调整工作思路，寻找工作的最佳切入点，制定了行之有效的管理办法。实现了管理创新、机制创新，并取得了较好的效果。在材料费管理方面更加精细化，生产单位材料费实行按天计算，按天控制。由企管科根据调度室提供的前一天产量进度完成情况，按照材料费消耗定额，计算出各单位材料费计划，按天考核，与工资指标等额挂钩。通过这一措施的实行，材料费大幅降低，取得了较好的效果。在工资管理方面实行办事人员委派制及定期轮岗制，办事员由组干科集中管理、办事员工资由矿统一标准统一支付，明确办事员的责权利，减少了工资支出方面的漏洞。
(四)通过强化产品的质量成本管理，提高市场竞争力
为进一步调动各生产单位加强煤质、选煤管理的积极性，促进煤业集团煤炭质量的稳定提高和精煤产量的持续增长，提高整体经济效益，制定相关办法，实现了资源的有效配置，提高了企业经济效益。质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质星体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。一般来说，企业包括采购、生产、技术、质检、销售。售后服务、财务等管理部门。而质量管理在其中处于重要地位。质量管理是随着生产的发展和科技的进步而逐渐形成和发展起来的。通过强化指标约束，加强成本管理。财务指标的制定是多个相关部门综合意见的反映。在制定指标的过程中，充分考虑各单位的实际情况，并征求相关部门的意见，经过反复测算，体现了指标的比较科学性、合理性。
(五)业绩考核由利润为中心向成本为中心转变，确立了成本效益考核的指导思想
煤业集团业绩考核逐步由以利润为中心向以成本为中心过渡，从以考核“三大主材”的定额消耗量开始，逐步扩大到辅助材料的定额管理;从单一的原煤生产成本考核，扩大化到地面经营单位的全面成本考核。考核的形式也由固定的定额形式延伸为浮动成本的考核，使考核更细致、更灵活，从仅对生产成本的管理，扩大到质量成本的管理，创新了成本管理的新思想，最终形成了全面成本管理的体系。在不断推出新的成本管理措施的同时，也在不断地丰富成本管理理念，不断地加强与薪酬管理的有机结合，建立并完善了以成本管理为中心的绩效考核体系，促进了企业管理水平的不断提升，取得了较好的效果。
煤业集团公司财务预算控制、成本控制问题研究
简介：2008年美国爆发次贷危机最终演变成全球的经济危机，对实体经济产生了深远的影响，促使企业重新审视自己的发展战略、修订经营方针、调整经营策略、完善管理体制、强化管理理念、改善内部机制、增强调控力度、提高防范风险意识能力。经济危机给煤业集团带来的影响逐渐扩大到方 ...
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