油气生产单位成本效益综合
挖潜工作的实践与探索
——以大庆油田第二采油厂为例
2011年，大庆油田第二采油厂已走过了48年的光辉历程，创出了累计生产原油超过4亿吨的辉煌业绩。然而，油田进入特高含水期，操作成本年均增长8.34%，成本与效益矛盾凸显。怎样破解这一难题，实现油田有效和可持续发展是关乎大庆油田未来发展的大事，笔者试做一些探讨。
一、探索与实践
2012年初，第二采油厂深入分析油田形势和任务，明确提出以“坚持一个中心、创建八个基地、把握四个关系、推进五个加强”为主要内容的“1845”成本效益综合挖潜工作思路。
按照这一思路，第二采油厂财务资产系统解放思想，不断创新，将控本增效与三基工作(即基层建设、基础工作、基本素质)紧密融合，发动基层、依靠员工，以建立八个成本挖潜综合示范基地为引领，探索管理与效益双提升的挖潜之路。
(一)从修旧利废入手，提升全员创效意识
井下作业主材费用是原油生产成本的重要组成部分，其主材抽油杆、抽油泵及油管，修复产品价格仅是采购产品价格的20%-50%。通过建立管杆泵修复基地，挖掘修旧利废潜力，就能够控制井下作业主材成本的增长。2012年，该厂在机械维修大队投入1700万元，优化工作流程，编制作业指导书，形成完整技术文件，全面提升作业主材修复能力，修复产品质量合格率达到99.3%以上。这个基地还加大技术改造力度，先后自行设计制造了环保型旧抽油杆切头切割装置和旧抽油泵清洗装置，提高工作效率40%以上。
在技术管理上，为保障修复材料的使用质量，确定了先旧后新、质量为主、全过程管控的工作思路。全年共设计使用机械维修大队修复油管50余万米，修复油杆13万米，修复抽油泵619台，累计节约成本支出3300多万元。从使用质量跟踪分析看，在实现成本挖潜的同时，保证了较好的使用质量。2012年，管杆泵修复基地实现产值4077万元，同比增长50.3%，节约采购资金5795万元。
由于近年来电网改造，一些效率低、性能落后的设备闲置下来。如何盘活有效资源。电力维修大队成立修旧班，将可用设备组织攻关小组进行修复，使老设备焕发新活力。对于无利用价值、无法修复的设备“化整为零”，将可用零部件留下来作为其他待修设备的配件。
2012年，电力维修大队为该厂长关井治理提供了44台变压器。44口长关井恢复生产后，累计生产原油15131吨，为厂原油稳产做出了贡献。2012年，电力设备维修基地共大修变压器229台，实现利润335.4万元。
修复基地的建立，不仅节约了成本，提高了经济效益，还推动了员工技能的提升和革新改造的发展，更增强了全员的效益意识，让全厂都捡起了修旧利废的“传家宝”。2012年，在厂生产经营政策的引导与修复基地的示范引领下，各作业区、大队纷纷建立修旧班组，修旧增效变废为宝。共节约资金7303万元，是2011年的2.8倍。
(二)从精管设备入手，提升管理效率效果
随着油田生产规模的不断扩大，全厂生产设备、车辆逐年增多，如何使设备和车辆安全、高效运行，该厂通过精细管理，提高设备使用效率，有效控制维护成本。作业大队是厂原油稳产的重要保障单位，有活动设备239台，为了修好、用好、管好设备，该厂在作业大队建立了设备管理示范基地。一年来，通过设备管理示范基地的建设，作业大队修井设备完好率达91.2%，利用率同比提高5个百分点，相当于多施工100口作业井，挽回原油产量2.4万吨。设备管理的规范化、科学化，促进了设备管理水平的不断提升。2012年，全厂设备综合完好率由93.91%提高到98.78%，利用率提高了3.21个百分点，机采井检泵率比上年降低了4.6个百分点，抽油机综合返工率降为3.9%，故障停机率下降到1.93个百分点，特、重大事故率为零，管理效率的提升，有效保障了原油生产。
(三)从节能降耗入手，提升成本管控能力
随着第二采油厂难采储量的动用，生产规模的不断扩大，来自于产量，投资与成本的压力巨大，探索节能降耗的有效途径成为当务之急。
该厂在第三作业区建立示范基地，将产量、成本、投资、效益进行一体化管控。探索工区管理模式，从劳动结构上降本增效。以优化能耗结构、控制总量增长为重点，大力推广低温集输技术、线路无功补偿电容器，大力优化运行机组和运行参数，深化低效设备及低效井治理，实现了“增井、增站、增油、不增电”的目标。以成立南八区水驱示范区为契机，深入挖掘油层潜力，实现产量不降、含水不升，累积增油9.43万吨。2012年全作业区产油量再次突破百万吨，达130万吨，节能降耗各项指标取得实效，吨液综合能耗在全厂名列前茅，累计节电197万千瓦时、节水3万方、节气150万立方米，结余成本182万元。
该厂在第五作业区探索“三抓三控三平衡”作业区成本管理模式，利用网络信息系统实现节能降耗，实现对成本的有效控制。现在只要通过网上的系统，让井站材料从出库到最终消耗在具体井站、设备、人员都可以进行追踪，作业区成本从预算、发生、结算、考核都能准确及时掌控，实现了财务预算、班组核算、统计分析、物资等的高效管理，强化了成本管控，延伸了业绩考核，实现了降本增效，作业区单井操作成本和单井材料费指标均排在全厂前列。这一系统的应用也调动了员工参与成本控制的积极性。员工一看就知道自己工资福利情况，还能了解所管井的成本状况，努力实现成本节余。
2012年，该厂通过对成本的精细管理，全年节约水费2290万元;吨液耗电下降0.32千瓦时，吨综合能耗同比下降0.03千克标煤。管控能力与效益明显提升。
(四)从对标竞赛入手，提升基层建设水平
第二采油厂以管理水平的提升缓解成本带来的压力，持续开展多种形式的对标活动，查找自身差距，明确努力方向和目标。
第四作业区地处偏远，管理难度大。该厂在这个作业区建立管理效益对标示范基地，把成本控制与日常生产管理紧密融合，将各项指标分解，开展队与队对标、系统与系统对标、单井与单井对标，并以梯级晋级动态管理办法推动对标工作扎实开展。他们实施月度检查综合评比，按照优秀、达标、未达标三个梯级界线，实施月度打分排名激励、年度达标率业绩考核，推动各单位凭“梯”拾“级”而上，促进综合管理水平逐步提升。
这个作业区还结合“走出二厂看油田”活动，与油田先进站队进行对标。第四作业区测试队原来是油田公司一个普通的基层队，自从开展对标活动以来，他们组织相关人员，到油田公司测试系统管理水平最高的第四采油厂一矿测试队进行了参观学习。通过学习不仅开阔了视野，也认识到自身的不足和差距。通过一年的整改提高，他们在2012年获得油田公司金牌队的光荣称号。取得金牌是他们新的起点，今后的目标是争取金牌三连冠，向油田公司功勋队发起冲刺。对标管理让基层拓宽了视野，提升了标准，促进了全区管理水平持续提升。
第六作业区也广泛开展了对标活动，与第四作业区不同的是，他们将全区分采油、注水、注聚三个系统，制定对标内容，掀起了内部系统的对标的热潮。他们把全区所有基层生产单位纳入到对标管理范畴，横向对比，打分排名。利用大队长奖励基金对先进单位进行奖励,起到了鼓励先进、激励后进的作用。
在对标活动推进过程中，困难和矛盾也不断出现。在组织协调、确定对标方案、选树对标内容、建立对标体系过程中存在员工不理解、不支持、嫌麻烦等多方面的困难。针对这一情况，他们利用生产计划会、座谈、经验交流等多种形式，向员工宣传对标工作的重要性和意义，使员工们正确认识了对标管理这项工作，并形成了自觉参与成本对标挖潜工作的良好氛围。他们在2012年油田公司“三牌队”评比中荣获金牌采油队称号。对标管理不仅管出了高效益，更管出了高水平。该厂在油田公司基层队基础管理工作评比中，获得9块金牌名列第一。
二、效果与结语
2012年，在八个示范基地引领下，全厂各基层单位主动管理、自主提高的积极性不断高涨，第一作业区开展挖潜增效工作，对修旧利旧实行专业化管理，依靠节约增效;第二作业区创造性地实施“点线面体”层级管理法，全力打造节能示范区。全厂上下形成了示范引领、政策激励、全员参与的浓厚氛围。
2013年，第二采油厂将进一步深化成本效益综合挖潜工作，充分发挥机关部室与基层单位两个方面的积极性;落实“降投资、控成本、强管理、提效益、促发展”的具体措施;建设从地下到地面、从技术到管理、从生产到经营的全面的专业化、系统化、立体化的挖潜增效工作;拓宽、丰富示范基地建设的内涵，把其作为开展管理提升活动的有力抓手，从而形成厂统一领导、党政齐抓共管、财务资产组织、部门各负其责，依靠工团支持和全员参与的降本增效新局面，为完成厂731万吨原油生产任务，为大庆油田油气重上5000万吨助力加油!
油气生产单位成本效益综合
简介：油气生产单位成本效益综合 挖潜工作的实践与探索 ——以大庆油田第二采油厂为例 2011年，大庆油田第二采油厂已走过了48年的光辉历程，创出了累计生产原油超过4亿吨的辉煌业绩。然而，油田进入特高含水期，操作成本年均增长8.34%，成本与效益矛盾凸显。怎样破解这一难题，实 ...
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