今年中海油以151亿美元的总对价完成收购加拿大尼克森公司的普通股和优先股，创下了中国企业完成海外并购金额最高纪录。这一收购不仅对中海油自身的资产管理、海外布局以及发展战略和公司价值有一定的积极作用，更重要的是对中国公司在面对全球经济处于复苏乏力背景下如何发展应对挑战有一定的思考价值。当然，完成收购只是企业收购万里长征的第一步，收购之后的整合才是决定收购能否成功的关键，其中收购后的财务整合则是整合的核心内容。那么一个中国企业在海外完成并购后如何进行财务整合才能快速有效地实现并购目的？笔者以为，以下几个方面是财务整合必须考虑的重要内容。
一、财务队伍整合
财务人员整合是财务整合的关键，没有很好的能够认同中国企业文化的财务队伍，要想在并购后能够继续服务于被并购的企业或者与被并购企业一起同甘共苦可以说是无稽之谈。我们不仅要认识到中国人对企业的忠诚、奉献、勤奋文化的积极性，也要理解海外企业对个性的认同和员工与企业之间的对等关系。在国内，作为一个CFO你可以要求财务经理或财务人员放下家务或者个人活动为公司免费加班，但在海外，就很难行得通，即便你给加班工资，对方通常也不会选择加班。一个中国公司在并购西欧国家公司两年后，该被并购公司的财务人员从CFO到基层的财务人员80%以上离开了被并购公司。离开的原因并不是由于待遇低（这些人的待遇比被并购前都有所提升），主要是觉得工作辛苦压力大不自由。所以文化不同是财务队伍整合面临的最大挑战，我们必须在稳定发展的前提下，对被并购企业财务队伍进行有序整合。对关键管理岗位安排国内财务人员先观察学习再进行替换，对一般财务管理岗位采用当地人员轮换方式进行管理，对一般操作财务人员以稳定为主适时轮换。
二、会计制度整合
一般被并购公司执行当地企业会计准则、制度和核算办法，中国企业则执行中国企业会计准则、制度和核算办法。在经济全球化大趋势下，两者逐渐趋同，差异越来越小。所以在大的会计准则制度方面，并购企业和被并购企业没有不同之处，如会计制度基础都是权责发生制，资产、收入和费用的确认计量是以业务发生与否和风险是否转移为主要标志。但在具体细节上，由于政治、法律、文化、自然地理等多种因素的影响，会存在不少的差异，如飞机船舶的折旧年限、土地使用权的摊销年限、应收账款回收风险的认定比例等，特别是会计制度流程设计方面差异较大。国内企业会计流程全面复杂，操作性方面有所欠缺。海外被并购企业会计流程简单容易执行，但系统性不足和会计风险控制力偏弱。所以在对海外被并购企业会计制度整合时，一方面要看到其在操作性方面的优势，另一方面也要关注其会计风险控制和制度系统性问题。
三、资金管理整合
资金是一个企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。所以对被并购企业的资金管理整合便成了财务整合的中心。被并购企业的资金借款90%以上为向当地银行借入的债务性资金，且通常借款成本不低。我国境内企业的并购资金一般也主要来自于国内进出口银行和其它银行，因为受益于国家鼓励企业走出去政策支持和其它因素，其债务成本通常与被并购企业的债务成本有较大的差异，值得我们去重组。因此在并购完成后，对被并购企业资金管理整合在方向上是实现集中管理，在方法上是债务重组，在银行账户地点选择方面上则是在结合被并购企业所在国的法律、国内外汇管理规定和其它因素基础上重点考虑香港、新加坡、迪拜、伦敦、纽约等地方。
四、税务筹划整合
经济效益是衡量一个并购行为是否成功的重要标志，而税务费用高低则是影响并购经济效益的重要因素，如并购时确认的递延所得税资产是否被当地税务主管机关认可、并购前的经营行为是否存在税务风险隐患、并购溢价是否可以分配抵税、并购企业管理费分摊能否在被并购单位税前列支。同时由于并购行为和国际并购公司的经营特点一般具有国际性，国家之间的税法差异和不同的税务约定也要求并购之后要把税务筹划作为财务整合的重要内容，一旦出错，被并购企业产生的生产经营还不足以补偿支付各种各样的税收费用，使得并购行为成为一次走出去支付巨额学费的培训。税务筹划整合要在相关国家税收法律基础上，围绕股权、资产转让、债权债务重组，综合分析评估各种税务风险，研究整体并购税负最低途径，以提升并购价值。
五、外部审计师整合
被并购企业在被并购前一般会聘请当地会计师事务所出具年度审计报告。国内企业在并购时一般会从全球四大会计师事务所中选一家或两家会计师事务所对海外被并购企业进行财务尽职调查审计和顾问。但由于各种主客观因素，不可能消除并购时存在的各种财务风险隐患。而且在并购完成后被发现的并购前留下的风险隐患常常由于法律、历史等客观因素的错综复杂，通常也很难通过合同去找被并购者股东或第三方追责，这种风险最终也常常由国内并购方自己承担。所以为了及时发现并购遗留风险和降低风险损失，并购完成后有必要整合外部审计师。鉴于海外并购的国际性特点，对被并购企业在被并购后的生产经营年度里最好在全球四大会计师事务所中选择。同时也希望并购时聘请的会计师事务所与并购后聘用的会计师事务所最好不要相同，被并购企业的外部审计师和财务顾问或税务顾问最好不要来自同一家会计师事务所。即便为了审计师工作的连续性和降低审计师费用，最长也要在并购完成5年后更换外部审计师。
六、信息系统整合
企业信息系统是现代企业提高管理效率的重要手段。财务模块是信息管理系统的重要内容，在一定程度上决定企业信息系统的价值高低。目前国内企业管理信息系统主要是基于会计核算和财务报表开发出来的信息系统（如用友、金蝶），有很多财务功能，容易满足国内众多的个性化需求，缺点是语言功能较少，难满足海外财务人员的信息需求。目前海外企业管理信息系统大多是基于企业业务（如SAP的生产管理、SHIPNET的库房管理等）开发出来的信息系统，有很多业务功能，容易满足一般财务报表的共性需求，语言功能障碍少，缺点是很难满足国内财务管理信息需求。完成海外并购后，要提高财务管理效率，就必须对被并购企业财务信息系统从基本的报表模块导入做起，循序渐进地开发整合提高效率，逐步满足国内财务管理的效率需求。
总体来讲，一个中国企业在海外完成并购后，要在财务整合方面提升公司并购价值会遇到很多挑战，涉及内容很多。我们必须充分认识其内涵，理解其意义，才能为成功进行财务整合打下坚实的基础。
浅谈中国公司海外并购完成后财务整合内容
简介：今年中海油以151亿美元的总对价完成收购加拿大尼克森公司的普通股和优先股，创下了中国企业完成海外并购金额最高纪录。这一收购不仅对中海油自身的资产管理、海外布局以及发展战略和公司价值有一定的积极作用，更重要的是对中国公司在面对全球经济处于复苏乏力背景下如何发 ...
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