在国内煤炭资源获取成本日益高涨的背景下，中国一家公司（以下简称“A公司”）较好地把握项目推进节奏，规避投资风险，高效运用资本运营手段，探索出了一条低成本境外扩张的发展之路。“国际化”已成为该公司新的标签。本文对A公司十多年的国际化发展历程进行了总结，对其有益经验进行了提炼，并结合工作实践对中国企业有效推动国际化发展提出了建议，以期对中国企业未来的国际化发展能有所借鉴。
一、A公司基本情况介绍
A公司于1997年由兖矿集团有限公司独家发起设立，1998年先后在纽约、香港和上海三地上市。控股子公司—兖州煤业澳大利亚有限公司（以下简称“兖煤澳洲公司”）于2012年6月，成功实施与澳大利亚格罗斯特煤炭有限公司（以下简称“格罗斯特公司”）换股合并，实现在澳大利亚证券交易所上市。目前，A公司是中国煤炭行业唯一一家拥有境内外四地上市平台的企业。
自成立以来，A公司始终坚持以产业运作为基础，以资本运作促发展，先后在境内外资本市场发行五次股票、二次债券，进行了十多次战略性资产收购。经过十多年发展，A公司的业务范围已经由成立之初单纯的煤炭，扩展到煤炭、煤化工、电力、铁路、内河航运和钾矿等多个领域；经营区域由最初的山东省，扩展到山东省、山西省、陕西省、内蒙古自治区、澳大利亚和加拿大。据统计，截至2012年末，A公司海外煤炭资源量、产量已超过30%；海外资产和盈利占比均已超过40%。
二、A公司国际化发展历程
回顾A公司从无到有、从小到大的国际化发展历程，基本经历了以下五个阶段：
（一）明确战略，充分准备
为构架全球化经营平台，提高企业的国际竞争力，A公司将国际化作为实现自身长期可持续发展的重要战略，并作了充分准备。
同时，A公司一直密切关注投资收购澳大利亚及其他国家优质煤矿资产的机会。经缜密考虑，该公司把投资环境、煤炭储量丰富、开采条件相对较好的澳大利亚作为首选地，先后考察调研了十余个煤矿项目。
（二）投石问路，抢占先机
2003年位于澳大利亚猎人谷地区的南田煤矿（后更名为澳思达煤矿）发生井下自燃发火，被迫关闭。此后，因防灭火技术不过关，该煤矿曾九度调整，最终走上了面向全球竞拍程序。
A公司果断决策参与竞标，并最终在2004年末以2300万美元竞标成功。在成功扑灭井下火源后，经过技术改造，该煤矿装备了该公司拥有自主知识产权的综采放顶煤生产工艺，并在2006年成功恢复生产。2009年收回全部投资，到2012年已累计实现净利润约13亿元。
（三）审时度势，果断出击
2008年下半年以来，全球性金融危机爆发，菲利克斯公司受宏观环境影响，经营出现困难。该公司抓住这一契机，经过一年多的运作，于2009年12月斥资33.33亿澳元成功完成了对菲利克斯公司100%股权的收购。
（四）潜移默化，再扩版图
为进一步提升在澳大利亚煤炭资源储备，完善在澳大利亚经营布局，2011年A公司又先后以2.025亿澳元和2.968亿澳元收购了新泰克公司100%股权和普力马煤矿公司100%股权。这两个公司拥有煤炭资源量约23亿吨，储量约6亿吨，全部达产后，每年可贡献产量约2000万吨。
（五）重组上市，水到渠成
A公司2009年收购菲利克斯公司时，曾策略性地向澳大利亚政府做出上市承诺。
2011年12月和2012年3月，A公司、兖煤澳洲公司与格罗斯特公司分别签署了《合并提案协议》和《补充协议》，约定：兖煤澳洲公司剥离少量资产后，向格罗斯特公司原股东发行股份，换取其所持有的格罗斯特公司全部股份。完成合并后，格罗斯特公司成为兖煤澳洲公司的全资子公司，兖煤澳洲公司取代格罗斯特公司在澳大利亚证券交易所上市；该公司持有合并后兖煤澳洲公司约78%股权，格罗斯特公司原股东持有约22%股权。
本次合并交易完成后，实现了在澳大利亚“再造第二个公司”的目标。
三、A公司国际化发展经验探讨
总结A公司国际化发展历程，主要经验或体会有：
（一）自身素质是实施国际化发展的基本条件
若没有过硬的防灭火技术，A公司就不会在2004年以极低的成本进入澳大利亚煤炭行业，就更没有目前在澳大利亚的良好发展局面；若没有在澳大利亚注册的综采放顶煤工艺专利，当初濒临破产的澳思达煤矿就不会连续六年被评为新南威尔士州安全最好矿井；若没有在管理和人才等各方面雄厚的积淀，目前就不会运营好澳大利亚最大的独立煤炭上市公司。
（二）审慎选择适当的收购目标
A公司把澳大利亚作为实现企业跨国经营的首选地，充分考虑了澳大利亚丰富的资源条件、稳定的投资环境、开放的投资政策和完善、透明的监管体制。把菲利克斯公司和格罗斯特公司作为收购目标，是由于两家公司都是上市企业，透明度高、成长性明确；均拥有生产矿井、在建矿井和勘探项目，资产组合较好；有利于同在澳大利亚原有业务发挥协同效应，可实现向海外输出技术装备。
（三）保守测算目标资产价值
如收购菲利克斯公司时，A公司虽预期国际煤炭市场将趋于好转，但仍采用了市场较低迷时日澳双方达成的2009财年合同煤价格，保守估算目标公司价值，并以此作为与目标公司谈判的报价基础。
当前国际煤价走势与该公司测算交易报价时的判断一致，并出现较大幅度增长。澳大利亚BJ动力煤现货价格从签订协议当日的74.9美元最高曾上升到2011年初的130.85美元，涨幅高达74.7%。从煤价趋势来看，本次投资效益明显好于决策预期。
（四）合理选用收购方式
A公司在收购菲利克斯公司及与格罗斯特公司合并时均采用了“安排方案”方式，主要是基于以下方面考虑：
一是能提高交易成功概率。“安排方案”有别于常见的要约收购，是一种在澳大利亚普遍使用的收购方式。通过“安排方案”收购，只要与主要股东就交易条款达成一致，获得法院裁定后即可确保交易成功，可避免要约收购的不确定性。
二是能降低收购成本。通过“安排方案”收购，可通过与主要股东商谈直接锁定交易价格，避免因要约收购而促发的股价上涨，从而降低收购成本。
（五）统筹考虑交易架构和融资方案
在交易架构上：确定由A公司的境外子公司为收购运作平台，在公司总部和海外项目之间搭建起“防火墙”，规避其他项目的经营风险。
在融资安排上：收购菲利克斯时，因交易金额高达33.33亿澳元，为在不动用自有现金储备的情况下完成收购，A公司灵活采用了“内保外贷”的融资方式。由兖煤澳洲公司直接在境外办理全额美元贷款，A公司在境内提供担保。
采用“内保外贷”方式融资主要是考虑：融资成本低、优化财务结构、审批简单。
（六）把握收购策略和技巧
一是在项目收购过程中，保持低调姿态，执行严格的保密制度，避免了媒体过度炒作。在该公司历次重大境外收购过程中，均授权专人接受媒体采访，其他任何人不能向外传递任何与收购有关的信息，有效保证了对外口径的一致性并避免了媒体的过度炒作。
二是在收购谈判中，采取灵活有效的谈判策略。
三是充分尊重东道国政府的审批要求。既保证了该公司利益最大化和项目顺利推进，也满足了澳大利亚方面的审批要求。
（七）重视平稳过渡，超前筹划后续整合
一是以实现该公司绝对控制和符合澳大利亚法规要求为基本前提，合理设置法人治理结构。为保证决策效率、有效控制和便于管理，在兖煤澳洲公司和下属子公司层面建立了结构相同的董事会和经理层。
二是实行属地化管理和“澳人治澳”原则。在董事会层面以控制为主，同时引入多名澳大利亚国籍独立董事；在经理层层面，除委派一位财务总监外，其他成员均聘任当地人员。目前该公司在澳大利亚近3000名员工中，中国派驻的不到20人。
三是推行规范化、制度化管理。通过修订《章程》，明确股东、董事会、经理层的决策、经营权限等，使兖煤澳洲公司的运行体制与总部实现对接。
四、对中国企业国际化发展的建议
虽然相比其他中国企业，A公司近年来在国际化发展道路上走的还算顺风顺水，但也有一些教训。下面结合工作中的体会，对其他希望“走出去”的中国企业提三点建议：
（1）有礼有节，守法而不盲目遵从，避免陷入被动。如A公司在收购菲利克斯公司及与格罗斯特公司合并上市时，均向澳大利亚政府作出了一系列承诺。现在回头看，随着行业及经济环境的变化，若兑现某些承诺或许要付出一定代价。
（2）在商言商，以经济效益为中心，避免盲目追求规模扩张。如A公司2011年在西澳大利亚州收购的煤矿项目，虽然每年可贡献500多万吨产量，但由于经济效益不理想，在2012年计提了约6亿元的资产减值损失。
（3）择机而为，准确把握行业运行周期，避免高位套牢。无论是在国内还是在境外实施的收购，都应该在市场低迷时进行，争取潮水退去时能捡些鱼虾，而不应在行情高涨时去买水分很大的资产。
中国公司国际化发展探讨
简介：在国内煤炭资源获取成本日益高涨的背景下，中国一家公司（以下简称“A公司”）较好地把握项目推进节奏，规避投资风险，高效运用资本运营手段，探索出了一条低成本境外扩张的发展之路。“国际化”已成为该公司新的标签。本文对A公司十多年的国际化发展历程进行了总结，对其有益经验进行 ...
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