一、企业财务管理现状
信息化时代的企业财务管理虽然已经按照新的管理需求对企业流程进行了变革，但展现模式却依然一直以季度和年度财务报表为主，单一的财务数据指标已经不能满足企业经营决策的需要。
从管理角度考虑，由于财务报表是业务结果的反映，在业务数据转换为财务数据反映时，业务过程已经结束。孤立的财务核算无法参与整个业务过程的处理，无法起到管理和监控职能。
从分析角度考虑，指标单一，无法对企业营运能力、发展能力、综合绩效进行分析。而这些指标所反映的无形资产的价值很多时候比有形资产的价值更大。
传统企业财务管理主要存在以下几个方面的问题：
（1）财务与业务联动性差
财务数据反映企业运营最终状况，目前大多数企业的管理模式是财务人员被动的接受业务过程产生的结果。由于财务人员对业务情况不熟悉，采集的原始数据又需要财务人员手工录入核算系统，录入数据的质量需要靠财务人员的能力和素质来保障。显而易见，这种工作模式是低效的。如果财务信息系统不与其他业务相连接，财务数据将会产生时滞性和不准确问题。因此，传统财务管理模式已经阻碍了财务管理工作深入开展，也无法突出财务管理在企业管理中的“核心”作用。
（2）财务核算分散缺乏全局观
传统财务管理模式下，一方面财务人员分散在不同的地域，另一方面缺乏信息技术的有力支持，导致企业集团的财务信息如同信息孤岛，无法在集团内实现信息共享。这种情况下，集团无法对信息进行实时掌控分析，财务监管处于滞后状态。财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务集中核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，保证了整个集团财务数据的及时、真实、有效、准确。
（3）财务指标单一无法支持企业管理决策
很多企业都仅仅依靠简单的财务指标反映企业的整体运营情况，但事实是仅依靠简单财务指标无法达到要求。
二、信息技术对财务管理变革的支持
当今信息化时代，随着信息化与工业化的不断融合，信息技术在加速流程运作、固化管理思想、完善经营模式、提升管理效率、降低运营成本等方面取得突出成绩。作为企业管理的重要组成部分财务管理也迎来了围绕财务数据业务化、财务核算集中化以及财务业务一体化所展开的财务管理变革。这些变化给财务管理提出了挑战，传统的财务管理已经跟不上信息化时代的步伐，财务管理革新已经不可避免，在新的企业经营环境下，提出有效管理方式，适应企业管理需要也就变得尤为重要。
信息对财务管理变革的支撑一方面使得信息可以被实时传递、共享、存储，另一方面，先进的管理思想和IT融合的管理软件，不仅可以增进组织成员之间信息交流和了解，而且使CFO(首席财务官)团队能够利用实时信息对企业经营活动进行指导、促进和约束，提高企业的运营效率和效益，从而保证企业战略目标的实现。
应用信息技术，推动管理变革，帮助管理者建立财务管理信息系统，提升财务管理水平，缩短与先进企业管理水平的差距，提高企业核心竞争力。因此，很多企业将信息技术与管理融合，以提升企业的管理水平。例如IBM、惠普、沃尔玛纷纷利用信息技术与先进管理思想的有机融合，构建了管理信息系统，使得它们可以跨时空的实时掌握其在不同国家的各个分、子公司的采购信息、销售信息、财务信息，能够真实准确、有效地反映企业财务状况和经营成果，帮助企业合理配置资源、降低成本，并为企业的扩张和发展提供决策支持。
三、财务管理变革趋势及应用价值
财务变革的实施需要掌握先进理论和管理工具，思考优化或重组会计流程，制定财务业务一体化策略，并依托IT集成环境，合理地规划集中核算的软件资源，提供正确评价绩效与支持决策，支撑企业集团战略的实现。
财务组织的转变首先来自于流程优化，财务职能下沉，将财务职能渗透到业务的各个层面。从会计信息处理到帮助管理者制定业务处理规则，传统会计信息与业务过程相分离，当财会人员无法得到解决业务问题的企业战略、业务过程、组织结构、计量标准和IT环境等的使用情况时，就会局限于会计问题而不是业务问题。因此，财务人员必须关注企业的业务过程，参与制定和实施整个业务处理规则，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程，促使财务数据源前沿化。通过业务逻辑系统固化转化为会计基础核算业务，使得财务人员从繁杂的基础业务处理向财务管理业务发展。
除了业务能力的要求，财务业务一体化对财务人员的沟通能力提出了更高的要求。由于业务财务人员需要平衡业务单位和财务管理部门的关系，他们必须能够时刻调整自己的定位找到合适的立场。因此，业务财务人员的选拔和转型，沟通能力成为重要的评测点。财务业务一体化下的财务职能转变，如图1所示：
财务变革的实现需要将优化后的变革固化到系统中，通过信息系统的实施将企业的战略融入到员工的日常业务处理中，信息系统同时提供了实时监控企业运营的手段，使得过程可视化、结果明晰化。流程的每一个环节都留下痕迹，可对业务形成的结果追溯到原始源头，凸显分析职能，通过对系统各指标值的分析，提供企业决策支持，促进财务的深度变革——财务共享服务。
四、企业资源计划（ERP）系统
ERP是整合企业管理理念、基础数据、业务流程、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。构建一体化的信息系统，能够减少人为因素，从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、披露滞后等问题。
此外，计划、处理事务、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调合作精神，以便在组织中发挥每个人的主观能动性和潜能，实现企业管理从“高耸式”组织机构向“扁平式”组织结构的转变，加快企业对市场动态的反应速度。
ERP系统集成了各业务模块的子系统，各业务部门发生经济业务后，将所有相关数据录入ERP系统，财务部门直接从ERP系统中提取数据，保证了业务信息的及时、有效；ERP系统的实现扩大了财务监控和管理的范围，增强了业务部门间的战略协同性；ERP系统通过标准化的业务流程，规范了企业运作，降低了企业内部沟通成本，全程监控企业的业务过程，将企业运营过程数据化，更容易分析出运营中的问题；ERP系统为企业提供及时、真实的内外部报表，以便让企业集团的不同利害关系人监控企业的运转，并为有关决策提供基于事实的依据；ERP系统将为财务职能的转变和扩展提供支持，使得财务的管理控制与不同地区的利益相关的业务紧密联系在一起，从而使计划、预算、监控、分析的触角跨越时空，通过网络延伸到企业的各个利益相关者，延伸到各个职能部门最末端。这为财务管理职能的扩展和延伸提供了条件，从“战略家”的角度为公司价值最大化提供支持。
但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题，企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理的一种工具。一些企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真深入地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。最后，不但老的问题得不到有效地解决，反而又产生许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。
ERP是借用一种新的管理模式来改造企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。但ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，使得多数企业的效果不显著，也就无法引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
五、总结
财务管理变革是在对企业使命目标和业务流程重新确定和梳理后，建立与之相适应的管理架构、组织形式和岗位人员，让财务运营延伸并渗透到业务运营的日常细节中，让财务管理从监督的视角回归到服务提供者的本质，实现事务管理从源头、过程乃至终结的全过程管控。
而这些得以实现，仅仅依靠传统的手工管理方式，难以有效并持久地运行，通过信息化将企业管理者的思想和企业管理规则、制度，用数字化的形式加以固化并形成铁的纪律，使企业中每一位成员都必须遵守，并帮助管理者跨越地域、时空的阻隔，迅速掌握企业动态，及时做出应对措施。信息管理系统的实施不仅仅是实现财务管理变革的简单工具，更是企业实现商业模式创新的战略。创新的管理模式需要内部管理流程及管理工具的不断创新，正如“携程模式”对传统旅游模式的冲击，“如家连锁快捷酒店”对传统酒店模式的冲击，信息系统是企业战略强有力的支撑。
信息化时代的企业财务管理变革及发展趋势
简介：一、企业财务管理现状 信息化时代的企业财务管理虽然已经按照新的管理需求对企业流程进行了变革，但展现模式却依然一直以季度和年度财务报表为主，单一的财务数据指标已经不能满足企业经营决策的需要。 从管理角度考虑，由于财务报表是业务结果的反映，在业务数据转换为财 ...
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