——以苏宁电器的并购为例
一、苏宁电器的并购行为背景
作为中国零售业巨头和家电巨头的苏宁电器，抓住我国市场先机积极进行横向和纵向的扩张，同时也勇敢迈出向海外扩张的脚步，先后传出并购大中电器、日本LAOX电器和母婴电商红孩子的消息。
2007年4月，有消息传出苏宁电器与北京大中电器合并谈判，苏宁欲以30亿元的价格收购大中电器。2007年6月，苏宁承认洽购大中，收购程序进入财务审核阶段。2007年12月，苏宁电器发布公告，宣布因未能在核心条款达成一致意见，决定终止收购大中电器。
2009年6月25日，苏宁电器在南京召开新闻发布会，宣布以每股12日元的价格认购LAOX公司6667万股定向增发股份，总投资约5730万元人民币成为LAOX第一大股东，持股27.36%。此次收购是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。
2012年7月，媒体传出苏宁易购并购红孩子的洽谈消息；2012年9月，苏宁宣布以6600万美元并购中国最大的母婴网垂直B2C红孩子。通过收购，苏宁获得红孩子及其旗下“缤购”两大品牌公司资产和运营团队。接下来，苏宁统一安排红孩子团队，加速两个公司人员和文化的整合，据相关专家称，整个整合过程至少要2-3年才能看到成果。
二、并购中财务风险产生的动因分析
1．信息不对称以及不确定性的存在
企业做出并购决策之后，需要通过多方面的信息收集，根据企业的战略规划和财务能力，选择恰当的并购目标，以合适的方式在合适的时机进行收购。企业在搜集目标企业、与目标企业进行交易方式和交易金额谈判的过程中，需要根据已经获得的各种信息做出财务决策，制定可行方案。然而，不同的目标企业的目的和期望差别巨大，根据信息不对称理论，企业不可能获得目标企业的完全信息。因而，在不完全信息的情况下，企业做出的财务决策必然存在与现实的差异。另外，企业并购过程中可能涉及到国家经济政策的调控、整体经济形势的影响，企业自身的经营状况也在不断发生变化，而整个并购过程也会持续一段时间。在这段时间内，各种因素都可能发生较大的变化，面对如此多的不确定因素，任何与现实有差距的财务决策都可能导致较大的财务风险。
2．流程中交易方式的多选择性
企业进行并购交易的流程大致可以分为决策评估阶段、交易执行阶段和整合重组阶段。企业根据自身和目标企业的评估状况，可能决定后期的交易形式。企业并购的交易形式表现主要有现金购买、股票购买和混合购买三种形式，而不同的交易形式又决定了并购后整合工作的方案制定。并购交易形式的选择不仅取决于企业现时的经营状况，也决定了即将发生的融资形式。例如，在苏宁的三次并购中，因为目标企业的性质不同，苏宁可选择的交易形式也因时做出变动，同时采用了不同的交易融资形式。
3．企业文化和结构差异的存在
任何财务决策都可能出现风险因素。对于企业内部管理中的风险因素，企业可以根据历史经验、结合形势变动制定适合企业结构的控制方案。然而，在并购行为中，企业与目标企业之间在企业文化、管理理念、组织结构以及业务经营形式，甚至行业特点上都存在巨大的差异。企业并购后想要准确制定合理的整合手段难度很大。能否准确掌握两者之间的差别，并合理制定整合手段，对企业后续经营成果和财务状况会产生明显的影响。
三、民营企业并购中财务风险的种类
根据引起并购中财务风险的动因，民营企业在并购中可能出现的风险可以分为以下几类：
1．估价风险
对目标企业进行合理估价是整个并购行为的基础。企业能不能根据掌握的信息对目标企业的现有价值进行准确评估、并对其未来收益进行恰当预测，直接决定并购行为的成功与否。
2．流动性风险
企业并购涉及到整个公司的资产交易和重组，需要大量的资金支持。如果并购占用了企业大量的流动性资源，则降低了企业对外部环境变化的快速反应和实时调节能力，增加了企业日常经营的风险，若资金流安排不妥，将产生流动性风险。
3．融资风险
根据企业最终并购的交易方式不同，企业选择的融资决策也有不同。目前我国民营企业融资的方式包括内部融资、外部权益融资和外部债务融资。
4．整合风险
并购企业与目标企业之间存在较大的企业文化、组织结构和管理理念的差别，并购后的整合措施，需要较大的财务支持，这就需要企业做出额外的财务预算。
四、防范与控制民企并购财务风险的措施
1．借助一切可能手段，保证并购前信息收集的充分性
企业在进行收购目标的确定之前，应成立专门的信息收集小组，对其进行详尽的尽职调查，使用一切可以利用的资源收集目标尽量详尽的财务信息和经营环境信息。 借助社会中介机构如咨询公司、资产评估机构等对目标企业的产业环境、财务状况、盈利能力和现金流量情况进行全面的分析，对对方的经营情况和未来收益能力做出准确的评估，使对目标企业的估价更接近其真实价值，以最大程度规避并购的定价风险，同时提高企业在并购谈判中的砝码。
2．准确评估每种交易形式的利弊，合理安排融资行为
在确定融资方案时，企业还应该关注自身资本结构和目标企业的资本结构，对并购后的资本结构变动进行合理规划，选择多渠道的融资方式组合，尽量避免短贷长投，在分散融资风险的前提下，保证并购后的资本结构有利于企业长期发展。
3. 及时、有效地进行财务整合，以实现并购后企业价值最大化
根据并购协议取得被并购企业的股权或经营控制权，仅仅是并购的开始。实际操作中，并购真正的难点在于整合，并购企业在实现战略、人力资本与文化整合的同时，进行有效的财务整合。因为财务管理是企业管理体系的关键所在，关系到并购战略意图能否贯彻、关系到并购方能否对目标企业实施有效控制以至并购预期的实现。企业应对会计核算体系、财务管理体系、业绩评估考核体系、资金流转内部控制及财务组织机构和职能等进行及时、有效的整合，使并购双方在各方面实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整合后企业价值最大化的财务目标。
4．建立财务风险监控体系，实时监控风险因素的发生
企业可以成立专职的并购风险控制部门，对于并购行为的全程进行财务风险监控，及时发现可能导致财务损失的动因，制定恰当的解决方案，减小风险发生的可能性。
五、结束语
在新一轮的民营企业并购热潮中，企业应该谨慎分析并购整个过程中可能出现的财务风险，并制定应对措施，才能在日益复杂的经济形势下把握时机，实现整体规模的顺利扩张。
民营企业并购中的财务风险防范与控制
简介：——以苏宁电器的并购为例一、苏宁电器的并购行为背景 作为中国零售业巨头和家电巨头的苏宁电器，抓住我国市场先机积极进行横向和纵向的扩张，同时也勇敢迈出向海外扩张的脚步，先后传出并购大中电器、日本LAOX电器和母婴电商红孩子的消息。 2007年4月，有消息传出苏宁电 ...
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